紅商網(wǎng)訊：2006年春天，僅相隔一個(gè)月，家樂(lè)福和沃爾瑪兩大跨國(guó)零售巨頭先后敗走韓國(guó)，經(jīng)常“掐架”的老對(duì)手在韓國(guó)市場(chǎng)的撤退非常“同步”——都以將門(mén)店出售方式而結(jié)束了當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。
偌大的歐美市場(chǎng)都可以把持住，緣何兩者偏偏在韓國(guó)“栽了跟頭”？
“韓國(guó)市場(chǎng)很特別，當(dāng)?shù)厝说南M(fèi)習(xí)慣和對(duì)貨品的需求、價(jià)格敏感度等都與歐美市場(chǎng)大相徑庭，而韓國(guó)本土零售企業(yè)非常強(qiáng)勢(shì)且具有自我保護(hù)意識(shí)，這些都是沃爾瑪和家樂(lè)福當(dāng)年遭遇的巨大挑戰(zhàn)。”一位熟悉韓國(guó)零售業(yè)的知情者一語(yǔ)道破。
抓不住消費(fèi)者
上個(gè)世紀(jì)90年代，沃爾瑪在東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)之際，通過(guò)兼并一家韓國(guó)小型零售商開(kāi)始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)了16家門(mén)店，一舉成為當(dāng)?shù)氐谖宕罅闶凵�。而家�?lè)福則差不多在1996年進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)，之后數(shù)年擴(kuò)張到32家門(mén)店，成為當(dāng)時(shí)韓國(guó)排名第四大的零售商。
兩大巨頭看似順風(fēng)順?biāo)陌l(fā)展背后卻蘊(yùn)藏危機(jī)。
首先是對(duì)客戶消費(fèi)習(xí)慣的“水土不服”。
經(jīng)常看韓劇的人會(huì)多次見(jiàn)到一個(gè)場(chǎng)景——女主人一大清早去超市購(gòu)買(mǎi)豆芽，給家人做豆芽湯早餐。這個(gè)劇情生動(dòng)地描繪出韓國(guó)零售業(yè)的兩大特點(diǎn)——主婦是主要客戶群，且貨品一定要新鮮。
沃爾瑪和家樂(lè)福當(dāng)年在韓國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)敗筆在于照搬了歐美模式，由于歐美消費(fèi)者很習(xí)慣于一周采購(gòu)一次大批量商品，因此沃爾瑪和家樂(lè)福初入韓國(guó)市場(chǎng)時(shí)的貨品大多是大包裝甚至倉(cāng)儲(chǔ)式運(yùn)作。這讓喜歡細(xì)致化消費(fèi)、慣于購(gòu)買(mǎi)小包裝商品的韓國(guó)主婦們很難接受，走進(jìn)賣(mài)場(chǎng)時(shí)，這些喜好精挑細(xì)選精致貨物的韓國(guó)主婦幾乎在沃爾瑪和家樂(lè)福“難以下手”。
另一個(gè)敗筆是，由于歐美人身材高大，因此沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)市場(chǎng)的貨架非常高，而韓國(guó)主婦的平均身高顯然低于歐美人，她們能接受的貨架至少是1.5米以下甚至更低，而沃爾瑪和家樂(lè)福的歐美式巨型貨架進(jìn)一步讓韓國(guó)客群難以接受。
“此外，沃爾瑪和家樂(lè)福的歐美式促銷(xiāo)當(dāng)時(shí)喜好放在周末，但韓國(guó)主婦是每天都要進(jìn)入超市賣(mài)場(chǎng)的，光是周末的促銷(xiāo)并不符合其消費(fèi)習(xí)慣，且比起大包裝貨物的‘粗放式’促銷(xiāo)，韓國(guó)主婦更喜歡每天翻新的精致商品促銷(xiāo)。”前述知情者黃先生描述道。
第三個(gè)敗筆是，沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)的“水土不服”還表現(xiàn)在商品的選擇上。
韓國(guó)人雖然喜食烤肉，但其實(shí)蔬菜尤其是可生食的鮮菜才是日常生活必需品，不論是吃烤肉還是家常菜，蔬菜必不可少。正因如此，“新鮮”是韓國(guó)零售業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
然而，沃爾瑪和家樂(lè)福的歐美經(jīng)驗(yàn)是——盡量銷(xiāo)售冷凍食品或可儲(chǔ)存較久的貨物為主，因?yàn)闅W美人購(gòu)物頻率不高，食品一定要經(jīng)得起儲(chǔ)存。但這在韓國(guó)完全行不通，韓國(guó)人非常重視健康、綠色、新鮮，冷凍食品可偶爾為之，但一定不是每天消費(fèi)的重點(diǎn)。作為零售商核心競(jìng)爭(zhēng)力的商品失去吸引力后，沃爾瑪和家樂(lè)福的業(yè)績(jī)?cè)陧n國(guó)每況愈下。
強(qiáng)勁的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
與進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)因政策需要而合資運(yùn)作不同，沃爾瑪與家樂(lè)福在韓國(guó)市場(chǎng)基本都沒(méi)有尋找當(dāng)?shù)睾腺Y合作伙伴。這意味著，韓國(guó)新世界集團(tuán)和樂(lè)天集團(tuán)儼然成為沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)最強(qiáng)大的對(duì)手。
記者在采訪中了解到，韓國(guó)新世界麾下的易買(mǎi)得1997年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但從1997年到2004年的7年間，其在華的新開(kāi)店數(shù)為“零”，之所以在中國(guó)市場(chǎng)7年未發(fā)展，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)易買(mǎi)得在韓國(guó)本土要應(yīng)對(duì)家樂(lè)福和沃爾瑪，易買(mǎi)得首先要保衛(wèi)韓國(guó)本土市場(chǎng)份額。
“韓國(guó)對(duì)本國(guó)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都非常保護(hù)，韓國(guó)本土企業(yè)的自我保護(hù)意識(shí)也很強(qiáng)，因此外資企業(yè)想要在韓國(guó)生存，必須找到一個(gè)良好的韓方合作伙伴，可惜當(dāng)年沃爾瑪和家樂(lè)福或許因考慮到控制權(quán)等問(wèn)題而沒(méi)有與韓國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有緊密合作，樂(lè)天和易買(mǎi)得是韓國(guó)本土兩大零售巨頭，他們實(shí)力非凡，這給沃爾瑪和家樂(lè)福帶來(lái)很大壓力。”上述知情者告訴記者，唯有TESCO當(dāng)年在韓國(guó)“傍”上三星集團(tuán)合作而得以生存。
此外，由于扎根本土，門(mén)店分布廣，因此樂(lè)天和易買(mǎi)得的物流體系遠(yuǎn)比家樂(lè)福和沃爾瑪完善，這令歐美零售巨頭在韓國(guó)市場(chǎng)的成本增加。
在樂(lè)天和易買(mǎi)得的強(qiáng)勁沖擊下，從2004年開(kāi)始，沃爾瑪在韓國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)虧損，2005年的虧損額更是高達(dá)104億韓元。
2006年4月，家樂(lè)福宣布出售其在韓國(guó)的全部32家門(mén)店。同年5月，沃爾瑪以8．82億美元將其韓國(guó)分公司全部股份轉(zhuǎn)讓給韓國(guó)新世界，至此，兩大歐美零售巨頭無(wú)可奈何地“謝幕”韓國(guó)市場(chǎng)。
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