躺和卷，怎么選？
從我對企業(yè)界的觀察，躺和潤的并不多，大部分是卷和熬。高速增長期結(jié)束，產(chǎn)能普遍過剩，不得不卷，不得不熬。
我尊重這些卷者、熬者，因為他們的韌性。但光在卷中熬，就像物理學(xué)家薛定諤說的，當一個生命有機體的熵不斷增加，并趨于接近最大值時，就會走向死亡。
出路在哪里？薛定諤說，唯一的辦法就是從環(huán)境中不斷汲取負熵，“生命以負熵為生”。
任正非也說，要不斷激活隊伍，要建立開放系統(tǒng)，有吐故納新的熵減機制。吐故，就是把舊的技能、舊的思想等冗余吐掉。納新，就是新的開放，把活性因子引入進來，“從舊的無效走到新的有效”。
從薛定諤到任正非的思想，也可以概括為：要從卷到創(chuàng)。
這個秋天，我和正和島的一批企業(yè)家到湯臣倍健位于珠海的透明工廠調(diào)研，一起探討“如何破內(nèi)卷”“時代需要怎樣的企業(yè)”“如何打造百年企業(yè)”等話題。大家共同的體會是，中國還是有一批適應(yīng)性很強的企業(yè)家，我們需要韌性，更需要創(chuàng)新的活力、活性，如此才能從卷中突圍，煥然一新。
這不是我第一次來，5年前來過，全程感受“產(chǎn)品品質(zhì)的可視化”。從臻選全球原料到打造透明工廠，湯臣倍健的理念是“誠信比聰明更重要”，用誠信經(jīng)營來贏得消費者的信任。
公司董事長梁允超講道，“任何時候都要謹記膳食營養(yǎng)補充劑（VDS）的基本定位：以維生素、礦物質(zhì)、動植物提取物及其它生物活性物質(zhì)等為主要原料制成，以達到平衡營養(yǎng)、提高機體健康水平的目的，不以治療疾病為目的，也不能代替正常飲食，并且對人體不產(chǎn)生任何急性、亞急性或慢性危害”。這段自我約束的話，他年年講，經(jīng)常講，不知重復(fù)過多少次。
一個行業(yè)總是需要一位守護者，它必須守住底線，給人信心。“自己的小孩、家人和朋友不敢吃的產(chǎn)品，不能生產(chǎn)，不能出廠門。”湯臣倍健用對家人朋友的同理心作為企業(yè)底線，為消費者生產(chǎn)高品質(zhì)營養(yǎng)品。
這次調(diào)研，我的感受是，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是誠信底線的守護者，更是創(chuàng)新的領(lǐng)航者。它要用向上的思維，為行業(yè)開拓新空間，找到新路徑。一條由卷到創(chuàng)的一般化路徑。
創(chuàng)新新曲線
卷是常態(tài)，創(chuàng)是狀態(tài)，如何去創(chuàng)？
在人口紅利或互聯(lián)網(wǎng)紅利漸漸退去的當下，各個行業(yè)進入存量競爭，大家都在思考如何尋找到自己的第二增長曲線，可以是產(chǎn)品層面，也可以是產(chǎn)業(yè)層面，可以在企業(yè)發(fā)展的方方面面。
以啤酒這個典型的存量行業(yè)為例，中國啤酒產(chǎn)量自2012年創(chuàng)下5061萬千升的歷史高點后，已多年不再增長，處于事實上的萎縮當中，但有120年歷史的青島啤酒，無論市值還是收入一直在上升。
究其根本，青島啤酒主要做了兩件事：
一是著力布局中高端，陸續(xù)推出了白啤、皮爾森、奧古特等系列特色產(chǎn)品，實現(xiàn)6～100元價格帶覆蓋，滿足不同需求的消費群體；
另一個是靈活、柔性生產(chǎn)，過去3000箱起生產(chǎn)，現(xiàn)在最低45箱、最快7天就可將定制的啤酒送到消費者手中，提升效率和服務(wù)。
走產(chǎn)品差異化路線，才有機會創(chuàng)出新增量，產(chǎn)業(yè)層面也是如此。
TCL就是比較典型的案例：從生產(chǎn)免提電話到布局彩電，再到創(chuàng)立華星光電做面板，不斷向上游發(fā)展，之后又將業(yè)務(wù)衍生到了半導(dǎo)體材料、光伏等技術(shù)密集、資金密集的領(lǐng)域，通過產(chǎn)業(yè)鏈布局，從而掌握了創(chuàng)新新曲線的可能性。
今天，紅海已不足以概括內(nèi)卷的激烈程度，前段時間我到寧波調(diào)研，賽爾富的創(chuàng)始人林萬炯說，市場有5種海：深藍海、藍海、黃海、紅海、毒海。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才可能越來越藍。
一個公司如果有前瞻性，就有機會找到深藍海，但沒多久就會變成藍海。這時候如果企業(yè)選擇打價格戰(zhàn)，最后會進入紅海，甚至是毒海。毒海是什么？企業(yè)為打價格戰(zhàn)而擠壓供應(yīng)商，供應(yīng)商為了利潤就會偷工減料，總有一天會毒到企業(yè)自己。
很多人說，做企業(yè)沒有不難的時刻。
梁允超也發(fā)現(xiàn)，這幾年，每逢開年，朋友圈里就會有“今年將是特別難的一年”“去年是過去十年最差的一年，也是未來十年最好的一年”等預(yù)判。與之對應(yīng)，不少企業(yè)選擇了“蹲下”“趴下”“貓低”等姿態(tài)。
“其實，要說難，年年一樣難，年年一樣關(guān)鍵。對自己有要求的企業(yè)不應(yīng)人云亦云，而要看到未來，發(fā)現(xiàn)長期增長的機會。在中國，這樣的機會并不少，比如健康、雙碳、解決卡脖子難題、專精特新、國潮、數(shù)智化等。”
今年3月，在2022年財報致股東信中，梁允超提出了“膳食營養(yǎng)補充劑（VDS）新周期開啟”的觀點。
梁允超認為，新周期是持久戰(zhàn)，有三場仗同時要打。一是基礎(chǔ)營養(yǎng)素的“紅海之戰(zhàn)”，二是潛力大單品的“藍海硬戰(zhàn)”，三是探尋VDS的星辰大海之戰(zhàn)。
紅海是存量的博弈，是大市場，是不容失手的基本盤；
藍海是增量創(chuàng)造，是研發(fā)新功能新產(chǎn)品，以形成新一輪大品類大單品。但隨著越來越多的新進入者，藍海最終也將成為紅海；
歸根結(jié)底，要探索星辰大海，關(guān)鍵就是科技強企，科技提質(zhì)，在新原料、新功能、新技術(shù)上，建立核心競爭力，創(chuàng)新新曲線。
從外延擴張到內(nèi)生生長
中國企業(yè)過去幾十年的發(fā)展，習(xí)慣了外延式擴張。凡事講求規(guī)�；诳臻g和規(guī)模上都追求盡可能大，外延式擴張最后的結(jié)果是粗放式發(fā)展，沒有核心競爭力的打造和提升，在經(jīng)濟環(huán)境下行時就難以為繼。
TCL曾一度寄希望于通過收購湯姆遜（彩電）等歐美企業(yè)來快速擴張海外市場，結(jié)果液晶時代到來后，湯姆遜們的CRT技術(shù)變成了沒有價值的東西。面對這樣的困境，TCL向內(nèi)尋求技術(shù)突破，最后還是靠自己的核心技術(shù)產(chǎn)品，逐漸在海外站穩(wěn)了腳跟。
回到本文主角，從VDS行業(yè)來看，相比啤酒、家電等市場整體增長放緩，VDS行業(yè)空間還是很大，且進入了新周期。
當然，新周期并不意味著企業(yè)就可以躺平，順其自然跟著行業(yè)一同成長了。一個行業(yè)的卷，可以有很多種表現(xiàn)，比如產(chǎn)品的同質(zhì)化，比如在電商平臺上，要面對全球化產(chǎn)品的競爭。
2022年2月，湯臣倍健制定了“強科技企業(yè)轉(zhuǎn)型2030核心目標與行動綱要”，決心向全球標桿制藥企業(yè)對標學(xué)習(xí)，致力成為全球科技力和創(chuàng)新力最強的VDS企業(yè)之一。
這里的核心戰(zhàn)略是“科學(xué)營養(yǎng)”，把強科技視為老齡化趨勢下VDS的致勝關(guān)鍵。強科技具體有三個目標：
一是原料和配方的國家發(fā)明專利，為的是建立差異化的品質(zhì)優(yōu)勢；
二是新功能及重功能大單品產(chǎn)品的研發(fā)，為的是創(chuàng)造人無我有的獨特增量價值；
三是抗衰老及精準營養(yǎng)等前瞻性基礎(chǔ)研究，為的是賦能全球VDS 行業(yè)科技力和創(chuàng)新力。
中化集團董事長寧高寧曾提出“科學(xué)至上”的理念，而湯臣倍健概括自己的戰(zhàn)略為“科學(xué)營養(yǎng)”，目標都是企業(yè)向科技創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型升級。
行業(yè)內(nèi)是有一些成熟的配方和原料，但模仿注定同質(zhì)化，而改變市場的終將是創(chuàng)新技術(shù)。比如掌握了新原料的華熙生物，這幾年發(fā)展很快，也是這個道理。
當下的消費者會看原料、看成分，更看重產(chǎn)品效用的科學(xué)證據(jù)，對功能的細分訴求也越來越高。相比于0-1的創(chuàng)新，市場更期待1-100的創(chuàng)新。
如果說5年前湯臣倍健的競爭力更多體現(xiàn)在工廠和市場上，現(xiàn)在則更多體現(xiàn)在實驗室，體現(xiàn)在科技創(chuàng)新上。
2022年湯臣倍健與合作方發(fā)布了全球首個大規(guī)模中國人群NAD+與衰老研究；公布了輕絡(luò)素針對中國人群改善血流健康的臨床結(jié)果；歷時7年時間自主研發(fā)出本土菌株LPB27，獲雙項中國發(fā)明專利；創(chuàng)新開發(fā)富糖胺聚糖（GAGs）新型膠原蛋白肽；對天然抗衰物質(zhì)PCC1的研究成果，登上國際權(quán)威期刊《Nature》，獲得了2023年度國家級發(fā)明創(chuàng)業(yè)獎，這個成果被業(yè)界譽為營養(yǎng)界的“抗衰老新里程碑”。
自研與聯(lián)合開發(fā)“兩條腿”走路。湯臣倍健與國科大杭州高等研究院成立“國科大杭高院湯臣倍健精準營養(yǎng)研究中心”，與中國科學(xué)院上海營養(yǎng)與健康研究所成立“科學(xué)營養(yǎng)研究與轉(zhuǎn)化中心”，提升高精尖領(lǐng)域科研競爭力。
我和同行的不少企業(yè)家說，這才是科研，這才是干貨，這才是國際水平成果。都要靠高水平人才，堅定投入。忽悠是絕對忽悠不來的。
沒有創(chuàng)新與差異化，就沒有湯臣倍健。梁允超說：“當年別人做保健品，我們做VDS；別人做直銷，我們做藥店零售；別人用普通原料，我們?nèi)蛘檫x優(yōu)質(zhì)原料；別人做普通工廠，我們打造透明工廠。現(xiàn)在，別人還處于產(chǎn)品模仿和引進狀態(tài)，我們下注強科技，走向無人區(qū)。”
企業(yè)如果不能把自己內(nèi)在核心競爭力的問題，從第一性原理的角度徹底打通，以吃苦頭的勁頭突破自我，而是寄希望于外部市場變好了，抑或是寄希望于偶發(fā)因素帶來成功，都是不能持久的。
從透明化到智能化
當然，創(chuàng)新，遠不止是產(chǎn)品、技術(shù)層面，也關(guān)乎生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方方面面。
5年前到湯臣倍健透明工廠時，這里剛獲得4A級旅游景區(qū)稱號。從2012年向社會開放至今，湯臣倍健透明工廠已有100多萬人來參觀過。如果說5年前我在工廠印象最深的是透明化，這次給我印象最深的則是智能化。
智能化是大勢所趨，它能解決效率和產(chǎn)能問題，也能更好地保障品質(zhì)。比如質(zhì)檢環(huán)節(jié)，靠人工速度跟不上來，必須靠數(shù)字化解決。
當下大廠們都在向智能生產(chǎn)靠攏，但這絕不僅是燒錢、換設(shè)備就好了。操刀過很多智能升級方案的博世就說，智能制造，就是精益+工業(yè)4.0。如果沒有先解決內(nèi)部的標準化、精益化，就直接上智能化，這對公司來說可能是災(zāi)難。
比如某公司沒有事先梳理好浪費的、不合理的環(huán)節(jié)，直接大手筆改進了6條生產(chǎn)線，最后有的線負荷運作，有的才堆料30%，造成了作業(yè)不平衡的效率損失以及生產(chǎn)過剩。
“塑料大王”王永慶說，經(jīng)營往往是“點點滴滴追求最大限度的合理化”。這句話用在智能化時代，我認為依然有用。
這點，湯臣倍健想得很明白。
湯臣倍健COO蔡良平說，智能化、自動化更多是形式或手段。智能化的概念必須回歸到生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈等核心板塊，它要是合理的、標準的、有效的，能保證產(chǎn)品質(zhì)量的有效性、安全性和均一性，同時還得是適合湯臣倍健的，而不是套用別人的方案。
我們在調(diào)研中看到，湯臣倍健引入精益管理多年，目前主攻智能化的柔性生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，通過提高效率對成本端進行管控，同時不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量。
透明工廠的進步，正是“點點滴滴追求最大限度的合理化”的結(jié)果。這也是創(chuàng)新，是“茍日新，日日新，又日新”的改良創(chuàng)新。
營養(yǎng)品和藥品生產(chǎn)，很多環(huán)節(jié)是離散模式，一定程度上影響到整體效率。湯臣倍健透明工廠從2013年開始探索智能化，設(shè)定了物料物聯(lián)化、工藝信息化、設(shè)備遠程化、記錄電子化等“十化”目標，探索10年，迎來質(zhì)變。
蔡良平說，“十化”最難的是生產(chǎn)連續(xù)化和現(xiàn)場無人化。團隊走訪了制藥、食品、奶粉等許多優(yōu)秀企業(yè)，參考借鑒，耗時8年，在行業(yè)內(nèi)率先建成連續(xù)化固體制劑智能生產(chǎn)線，于2021年投入使用。
“我們不僅在全球引入先進設(shè)備，而且會集眾家所長，基于實踐需求大膽創(chuàng)新。”
2015年，湯臣倍健透明工廠開創(chuàng)性地設(shè)計出將氣流混合機應(yīng)用于物料的預(yù)混工藝流程；2019年，研發(fā)的第一臺連續(xù)包衣機投入使用，打破行業(yè)國外廠家的壟斷；2021年，自主研發(fā)的片劑氣流懸浮輸送系統(tǒng)投入使用……當前這條長達150米的智能生產(chǎn)線，與2013年時相比，每批產(chǎn)品的物料稱量效率提升了80%，人均產(chǎn)出提升200%，生產(chǎn)周期從5到7天降低到最快2小時，廠房利用率提升了57%。在生產(chǎn)效率提高的同時，每一條連續(xù)生產(chǎn)線每年可避免物料暴露風(fēng)險約20萬次，可減少27萬余次容器周轉(zhuǎn)和950噸清洗用水，產(chǎn)品品質(zhì)也得到了更好的保障。
在蔡良平的敘述中，有很多時間概念，1年，3年，5年，8年，一天天一年年鉆研，向著最高標準，不妥協(xié)，不放棄。
功夫不負有心人。在工信部“2022年度智能制造示范工廠揭榜單位和優(yōu)秀場景名單”上，湯臣倍健透明工廠是全國唯一一家入選的VDS智能制造示范工廠。
如果說，湯臣倍健建設(shè)透明工廠，是通過打破與外界可見的“墻”，以透明可見的生產(chǎn)過程贏得消費者信任。那么十多年來，透明工廠的不斷進化，向以生產(chǎn)自動化、連續(xù)化和無人化為特征的智能化升級，就是湯臣倍健敢于打破邊界，從破界到無界，是對整個行業(yè)生產(chǎn)流程的重塑，也是更高維的開放、創(chuàng)新。
先窄路后寬路
5年前和5年后，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大變化，市場主體的心態(tài)也有很多變化。
很多企業(yè)都在抱怨市場空間太窄，行業(yè)太卷。在我看來，市場對誰都是公平的，如果一家企業(yè)能對自己特別嚴格，一開始就給自己定一個“很窄”的要求，一旦能夠達到，反而會覺得外面的世界“很寬”。
以房地產(chǎn)行業(yè)為例，前幾年調(diào)控剛開始，龍湖就做了極端的假設(shè)，假如收入少了一半怎么辦？于是他們用一套嚴苛的財務(wù)標準，把自己逼到了“很窄”的地方。也正因如此，等到外界發(fā)生變化，龍湖就從容很多。根據(jù)最新公告，龍湖年內(nèi)將提前償還完2024年到期的銀團貸款，資產(chǎn)負債率也降到了五年來最低水平。
某種意義上講，把自己逼到一個“很窄”的方向上，短期似乎失去了一些機會，但從長期看，未來反而會覺得路很寬。
在我看來，湯臣倍健也是這樣的企業(yè)。
梁允超董事長在2022年致股東信中篤定提出，VDS新周期到來，但他同時強調(diào)，增速低于行業(yè)、低于競品，毛利率、現(xiàn)金流等經(jīng)營“質(zhì)量”指標下降，都是不能被接受的。要用一個嚴格甚至保守的財務(wù)模型去校正和控制偏差。“目標再大、再有激情，也要用市場的手去保證不至于跑偏，不至于跑遠。”
湯臣倍健選擇的窄路不僅是在經(jīng)營上，在財務(wù)上，還體現(xiàn)在產(chǎn)品上，在價值觀上。
質(zhì)量問題歸根結(jié)底是企業(yè)“人品”的問題，而不是錢和技術(shù)的問題。人在做天在看，對每一個生命永存敬畏之心。
違規(guī)的紅線不能碰、不能想、不能有僥幸心理，想了都有罪。法律法規(guī)上不違規(guī)，但明知有健康風(fēng)險的，同樣不能干。
梁允超不斷告誡自己和全體員工，VDS是舌尖上的行業(yè)，刀尖上的企業(yè)，湯臣倍健更是刀尖尖上的企業(yè)，要永遠如履薄冰，從原材料到生產(chǎn)，從研發(fā)到品控，從供應(yīng)鏈到消費者服務(wù)，認真對待每一天每一刻，要踐行“不是為客戶而是為家人和朋友生產(chǎn)全球最高品質(zhì)營養(yǎng)品”的理念和品牌DNA。自己的小孩、家人和朋友不敢吃的產(chǎn)品，不能生產(chǎn)，不能出廠門。
這5年間，湯臣倍健的業(yè)績和核心能力提升了很多，路越走越寬。不變的，還是“誠信比聰明更重要”的價值觀，依然像昨天一樣深烙在湯臣倍健的肌體中，而且被置于更高的戰(zhàn)略層面，貫穿于經(jīng)營的各個層面，貫穿于透明工廠產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程。
5年間，商界暴雷聲不斷，留下太多凄凄慘慘。今天聽來，“誠信比聰明更重要”，依舊如5年前一樣令人肅然起敬，這是真正的企業(yè)家精神。
浮云難遮望眼，心態(tài)決定姿態(tài)，思路決定出路，格局決定布局。創(chuàng)新是核心競爭力之本，為此需要長期堅守的勇氣。創(chuàng)新總是有風(fēng)險的，為此也需要不怕挫折的英雄主義精神。
“天如果不亮那就摸黑生存，一旦看到了曙光那就立刻起飛�，F(xiàn)在，就是新的起飛時刻。”梁允超說。
這是中國企業(yè)家面對環(huán)境變化的韌性表達和戰(zhàn)略定力，從這些企業(yè)家身上，我們可以看到由卷到創(chuàng)的一般性樣本。
對追求走正道走寬道的企業(yè)來說，誠信是一種選擇，更是一種堅持；卓越是一種能力，更是不斷的超越。
（文章來源：秦朔）
