錢都花在哪兒了么？
其中，養(yǎng)活騎手是一大支出。財報中就點明了，支付給騎手的薪酬和激勵措施是運營和支持成本中最大的組成部分。而且隨著業(yè)務的繼續(xù)擴展，這部分成本將持續(xù)增加。
為了不斷教育市場吸引用戶，達達還需要補貼。2018年至2019年，達達的活躍消費者從470萬增加到2440萬，但2017年-2019年間，為了爭取到這部分用戶，達達向京東到家投入的激勵費用分別為3.621億元、7.825億元、9.377億元。
除此之外，在達達快送上下單的用戶，達達同樣提供優(yōu)惠劵或是折扣，這部分會被計入營收減少。近三年，達達在這部分的客戶獎勵分別為8250萬元、9050萬元、8770萬元。
也就是說，訂單增加，騎手的成本增加；達達快送上的用戶增加，成本也增加；京東到家的消費者增加，補貼費用增加。三方擠兌之下，高額虧損也就難免。
制圖 / 燃財經
且這一模式，在達達上市之后似乎也不會有明確的改變。達達在招股書明確計劃將募集資金的約35%用于技術研究和開發(fā)，約40%用于營銷推廣和擴大用戶，剩余資金將用于公司的一般用途，包括營運資金以及潛在的策略性投資和收購。也就是說，擴大用戶和推廣還是重中之重，虧損還有可能進一步擴大。
物流行業(yè)顧問王大力也對燃財經表示，即時配送是各巨頭為了完成自身業(yè)務或服務流程的一部分，不可缺少。但是實際賺錢能力有限。
即時配送必有一戰(zhàn)，達達勝算幾何？
即時配送已經發(fā)展了近十年，除了蜂鳥、閃送、UU跑腿這些主做即時配送的企業(yè)；傳統(tǒng)快遞業(yè)如順豐也橫插一腳，利用自家運力的空閑時間段來承接“同城急送”；美團、餓了么兩大外賣巨頭、新零售起家的盒馬鮮生，同樣在爭奪這一市場；四輪車、兩輪車主將滴滴也在今年三月份推出跑腿業(yè)務。
業(yè)內人士楊明稱，目前即時配送的玩家主要是美團配送、餓了么蜂鳥配送、達達集團、菜鳥點我達、順豐同城急送等幾家。整體來看，即時配送需求的網上實物消費包括餐飲外賣、商超宅配、生鮮鮮花、藥品等，其中，市場仍以外賣為主，而外賣中美團份額較大。
從模式上分，即時配送主要分為B2C 、C2C兩種。王大力稱，B2C業(yè)務模式簡單流程化，易管理，一般業(yè)務量有保障，問題是業(yè)務量不足情況下的成本問題；C2C是平臺公司設計的眾包模式，理論上，點對點的速度最快，但安全管控和業(yè)務管理、人員管理的難度較大。
楊明認為，這兩種只是進入的切口有別，像美團早期的騎手從平臺搶單模式、如點我達等采用的平臺派單模式，各有優(yōu)劣。從目前來看，C端客戶是規(guī)模和流量的支撐，B端客戶是深度商業(yè)價值的支撐。
他進一步表示，疫情帶來的傳統(tǒng)消費渠道的線上遷移，給即時物流帶來了增量。更重要的是，它是連接小B和C端的一個渠道，短期內獲得的是物流收益，但長遠沉淀的是場景數據帶來的價值，以及打通B端客戶消費的入口。
根據艾瑞咨詢的報告，本地零售業(yè)仍是中國零售總額的重要組成部分，2019年中國本地零售市場的線上到線下滲透率僅為0.6%。而B端市場，一向是互聯(lián)網企業(yè)流量的入口，搶占小B端，成為了各家的必爭之點。
據《2019年第1季度我國即時配送商場研討陳說》顯示，蜂鳥配送、達達集團、美團配送的市場份額占比分別為28.4%、25.6%和24.8%。而即時配送的市場規(guī)模的增速在放緩，我國即時配送市場交易規(guī)模在2019年第三季度達到795.2億元，環(huán)比增長僅為3.5%。
但這個市場中的各家都虎視眈眈。
美團創(chuàng)始人王興在2020年Q1財報電話會議上講到， “疫情促進消費者有機會意識到使用我們的即時配送服務，購買餐點以外的其他物品的價值和便利性。2025年美團點評達到每天1億訂單的目標不變。”
美團的野心從來不只在外賣業(yè)務上，對非外賣業(yè)務的B2C同城配送生意也勢在必得。2019年，美團正式推出新品牌“美團配送”，同時宣布開放配送平臺，對便利店、傳統(tǒng)商超、近場零售、寫字樓等不同場景進行連接。
在美團逐步向生態(tài)化布局介入包括打車等市場后，一直弱化生態(tài)外延的滴滴因為同城出行服務受到擠壓，也在今年3月份試水跑腿、貨運等業(yè)務，從“運人”走向“運貨”。
來源 / 艾瑞咨詢報告《中國即時物流行業(yè)研究報告》
另一位巨頭阿里已開始全面布局。今年3月，阿里全資收購即時物流創(chuàng)始者“點我達”，旗下的即時物流品牌“蜂鳥”也已獨立。除此之外，盒馬鮮生也成為搶占即時配送生鮮賽道的主力軍。
在這樣的格局之下，達達靠什么抗衡？
“除了外賣之外，即時物流更多是長尾市場挖掘需求，入局即時配送、如今逐漸崛起的幾家企業(yè)都具備超級流量入口，因此不具備超級流量入口的企業(yè)就相對被動。”楊明表示。
在他看來，達達的優(yōu)勢在于有超級流量入口，可以直接導入需求，這是部分社會即時物流不具備的，京東生態(tài)圈已經包括沃爾瑪、國美等實體零售企業(yè)，背靠京東、沃爾瑪、國美等本身也有B端優(yōu)勢，達達在小B端應該更有作為空間。
至于未來的競爭，楊明認為，即時配送在競爭早期是平臺技術的競爭，未來主要看各家生態(tài)協(xié)同的數據獲取和駕馭能力。
*題圖來源于達達官網。應受訪者要求，文中楊明為化名。
來源：燃財經 周繼鳳
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