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11月22日報道 美媒稱，拉切爾公司是美國西雅圖一家有三年歷史和20名員工的初創(chuàng)公司，以家庭維修服務(wù)為主要業(yè)務(wù)。它與龐大的鄰居亞馬遜公司有某種相似之處——具體而言是亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)原則，它們的許多原則是相同的。這不是巧合。拉切爾公司聯(lián)合創(chuàng)始人威爾·戈登在亞馬遜工作了近三年。
據(jù)美媒報道，與亞馬遜公司許多前高管一樣，戈登幾年前離開公司時也帶走了它的管理風(fēng)格——包括“顧客至上”和“貴在行動”等原則。他和亞馬遜眾多前員工一道，在整個企業(yè)界散播杰夫·貝索斯的商業(yè)信條。
報道稱，幾十年來，通用電氣公司一直是美國企業(yè)高管的搖籃。這些高管在通用電氣公司鼎盛時期一路晉升，并接受了嚴(yán)格的管理培訓(xùn)，他們?nèi)蘸蠼?jīng)營著像家得寶公司和3M公司這樣的龐大企業(yè)。
在大型科技公司大行其道的時代，亞馬遜已經(jīng)成為首席執(zhí)行官（CEO）和企業(yè)家的孵化器。亞馬遜精神是一種敢打敢拼的初創(chuàng)精神，這種精神鼓勵員工不斷創(chuàng)新，并對常規(guī)的行事方法提出質(zhì)疑。
亞馬遜精神的一個要素是一些亞馬遜前員工沒有帶走的，那就是亞馬遜文化中更為無情的部分，比如將能力置于合作之上的用人慣例。
前員工們說，眾所周知，亞馬遜在面試應(yīng)聘者時無視社會凝聚力，它把其他優(yōu)點置于良好的合作能力之上。拉切爾公司的戈登一開始也秉持這一原則。
他說：“我們曾以這種方式招人，這是一個巨大的錯誤。”他曾被迫解雇一名員工，那名員工能力很強(qiáng)，但是與團(tuán)隊成員合不來。戈登說：“我們需要社會凝聚力，需要彼此喜歡，因為公司是初創(chuàng)企業(yè)，我們必須大量加班。”
商界領(lǐng)袖往往把過去在其他公司任職的經(jīng)驗教訓(xùn)融入新崗位中。亞馬遜的前員工們說，亞馬遜管理文化的界定尤為清晰，并被不斷灌輸給那些高管。
報道稱，除了14條領(lǐng)導(dǎo)原則之外，還有一些更泛泛的慣例，旨在保持團(tuán)隊的靈活性，并讓數(shù)據(jù)指導(dǎo)商業(yè)決策�？缏毮軋F(tuán)隊的規(guī)模應(yīng)該小到兩張比薩餅就足以供團(tuán)隊成員當(dāng)晚餐。許多會議開始時都會有30分鐘的靜默期，每個人都會在這段時間里閱讀同一份長達(dá)六頁的文件。推介新產(chǎn)品的員工會制作虛擬的新聞稿，重點介紹給客戶帶去的好處。
前員工們說，他們沒有帶走的亞馬遜文化包括緊張的工作節(jié)奏和對生硬對抗的偏好——這些可能會讓一些員工筋疲力盡。（來源：參考消息網(wǎng)）
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