“2019年，拉夏貝爾的核心目標(biāo)是扭虧。”在2018年年報(bào)交流會(huì)中，拉夏貝爾高管曾如此表示。但目前來看，這并不容易。根據(jù)拉夏貝爾發(fā)布的上半年業(yè)績預(yù)告，截至2019年6月底的半年度，其預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為-4.4億元至-5.4億元，拉夏貝爾的利潤狀況不但沒有好轉(zhuǎn)，反而在加速惡化。
為了盡快扭轉(zhuǎn)業(yè)績，拉夏貝爾開始著手甩賣資產(chǎn)回收資金。
2019年5月7日，拉夏貝爾連發(fā)三份公告，稱將以2億人民幣（同收購價(jià)格），將旗下控股子公司杭州黯涉電子商務(wù)有限公司（七格格）54.05%股權(quán)出售給杭州雁兒企業(yè)管理咨詢有限公司。盡管前者曾用1年時(shí)間，幫助拉夏貝爾在電商銷量方面翻了15.5倍，一度承擔(dān)將拉夏貝爾旗下產(chǎn)品引入線上的重任。
緊接著僅一個(gè)月之后即6月22日，拉夏貝爾再次發(fā)布公告稱，將以2.75億元出售旗下子公司（“拉夏企管”）持有的天津星曠企業(yè)管理咨詢合伙企業(yè)（有限合伙）98.04%份額。截止2018年底，天津星曠的賬面凈值為2.36億元。經(jīng)測算，預(yù)計(jì)本次轉(zhuǎn)讓將在2019年度帶來約0.29億元的利潤。
拋棄ZARA模式
拉夏貝爾講了三十年的ZARA故事，也在生存危機(jī)面前被拋棄。面對(duì)業(yè)績的持續(xù)走低，急于扭虧的拉夏貝爾在2018年正式提出要調(diào)整“多品牌、全直營”的發(fā)展模式。
“主品牌不強(qiáng)的情況下貿(mào)然多元化，就會(huì)造成東施效顰的現(xiàn)象。”程偉雄稱，拉夏貝爾女裝以中國ZARA為標(biāo)榜，品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位、消費(fèi)者定位都是ZARA的翻版，但細(xì)致分析可看出，拉夏貝爾還是拉夏貝爾，ZARA依然是ZARA。
長期以來，拉夏貝爾不僅在直營模式的影響下導(dǎo)致公司剛性成本支出居高不下，庫存承壓，盈利水平大幅下滑；同時(shí)，其堅(jiān)持的多品牌戰(zhàn)略也逐漸顯露疲態(tài)，導(dǎo)致品牌同質(zhì)化嚴(yán)重甚至出現(xiàn)互相競爭的尷尬局面。根據(jù)拉夏貝爾財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2014年-2018年，公司的存貨快速攀升，從13.27億元增至25.34億元，同期存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比從26.42%升至48.58%。
在經(jīng)營壓力之下，拉夏貝爾不得不承認(rèn)：“直營模式有利于自主統(tǒng)一地貫徹公司經(jīng)營戰(zhàn)略、及時(shí)直接地掌握客戶需求動(dòng)態(tài)、快速拓展新品牌規(guī)模等優(yōu)勢，但需要投入較多的經(jīng)營資源，成本支出壓力較大。”因此，拉夏貝爾啟動(dòng)了轉(zhuǎn)型計(jì)劃，推出聯(lián)營、加盟模式，目標(biāo)是在1-2年內(nèi)，徹底轉(zhuǎn)變現(xiàn)有銷售渠道，讓加盟和聯(lián)營占比達(dá)到50%，形成直營、聯(lián)營與加盟并重的渠道結(jié)構(gòu)布局。
如何自我救贖？
如今拉夏貝爾的境遇，使人不難想到曾經(jīng)的“鞋王”百麗國際。
創(chuàng)立于1991年的百麗曾經(jīng)是零售業(yè)的一大標(biāo)桿。2007年，百麗在香港上市，市值高達(dá)670億港幣。巔峰時(shí)期，它的市值超過了1500億，在世界鞋類市值中排名第二。而作為中國鞋業(yè)規(guī)模最大的公司，百麗國際曾連續(xù)12年問鼎中國女鞋銷售榜榜首，占據(jù)了中國鞋履行業(yè)的半壁江山。
與拉夏貝爾的成長路徑類似，百麗彼時(shí)也主要依靠瘋狂開店的模式來占領(lǐng)市場。公開資料顯示，2010年-2012年間，百麗在中國內(nèi)地平均每天開店四五家。
然而，自2012年開始，百麗公司凈利潤增長放緩，并于2015年凈利潤首次出現(xiàn)大幅下滑。之后公司雖然積極轉(zhuǎn)型，但仍未能改變關(guān)店、業(yè)績下滑的頹勢。最終，百麗國際于2017年7月正式退出港交所。
不過，在高瓴資本的加持下，通過注入創(chuàng)新的管理方式與先進(jìn)的技術(shù)，如今的百麗也在積極探索新的發(fā)展道路。那么，對(duì)于拉夏貝爾而言，其又如何才能迎來翻身？
“百麗旗下的滔博運(yùn)動(dòng)門店運(yùn)營管理效率在行業(yè)居前列，拉夏貝爾坪效差距太大了。”程偉雄認(rèn)為，拉夏貝爾目前存在的最大問題是不要急于求成，需要認(rèn)真調(diào)研“全直營+多品牌”模式對(duì)標(biāo)的ZARA在全價(jià)值鏈當(dāng)中哪些業(yè)務(wù)塊拉夏貝爾做的不夠，需要去補(bǔ)足短板，而不是跟隨熱點(diǎn)轉(zhuǎn)型自身不熟悉的模式去增加試錯(cuò)成本。
而對(duì)于拉夏貝爾來說，實(shí)體店的多品牌集合做法是個(gè)趨勢，但并不是所有品牌拉扯一起就是集合店，而是需要品牌DNA的差異化或個(gè)性化迎合消費(fèi)者。“當(dāng)下本土女裝的高歌猛進(jìn)值得警惕，理應(yīng)更加理性放緩發(fā)展步伐，真正去做好品牌規(guī)劃與定位，用心去研發(fā)符合消費(fèi)者的產(chǎn)品，專注店鋪的精細(xì)化而不是大肆搶地盤開多店做大規(guī)模。”程偉雄說。
“行業(yè)內(nèi)的公司主要通過四種方式在弱市下爭取超越行業(yè)的增長。首先是品牌調(diào)性要轉(zhuǎn)換切至快車道；其次要爭取購物中心、并在線上渠道最佳布局；再次要遵循微笑曲線，在設(shè)計(jì)端攫取更多利潤；最后利用多品牌打開成長天花板。”東興證券分析師對(duì)投中網(wǎng)表示，從發(fā)展階段來看，我國成人品牌服飾進(jìn)入一個(gè)相對(duì)的成熟時(shí)期。在此背景下，行業(yè)內(nèi)公司需要不斷進(jìn)行變革，從而在存量競爭的時(shí)代獲得更多的份額、爭取更多的利潤。
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