一方面被投資者質(zhì)疑未來發(fā)展，另外一方面被行業(yè)人士指責(zé)涉嫌抄襲，這都導(dǎo)致海瀾之家創(chuàng)始人周建平在股東大會上失態(tài)，怒懟中小投資者。在不斷發(fā)酵的負(fù)面輿論背后，昔日服飾領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)海瀾之家到底出現(xiàn)了什么問題？低于5%的收入與利潤增長，高達(dá)95億的存貨，165億負(fù)債，不足5000萬人民幣研發(fā)費(fèi)用，這一組數(shù)據(jù)應(yīng)該是對海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。
“如果你水平足夠，就是你來當(dāng)董事長了。”
“如果營收沒有超過海瀾，就沒有資格質(zhì)疑我們，誰都不許質(zhì)疑海瀾的存貨問題！”
“最高級別的設(shè)計師都在海瀾之家，從銷售額就可以看出問題，沒有人超過海瀾之家，就說明我們現(xiàn)在是最好的。”
繼4月海瀾之家董事長周建平“怒懟”中小股東后，海瀾之家子品牌HLA JEANS涉嫌抄襲ROARINGWILD再度被炒得火熱。有網(wǎng)友指出，HLA JEANS的相關(guān)商品涉嫌抄襲不少品牌，比如C2H4和KAPPA的聯(lián)名款外套、巴黎世家外套、Have a good time短袖等。
作為昔日服飾領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，海瀾之家到底是危機(jī)四伏，還是如其董事長所說的外行瞎操心呢？曾經(jīng)想要對標(biāo)優(yōu)衣庫的海瀾之家，為何在轉(zhuǎn)型中和自己的初心越來越遠(yuǎn)了呢？
01.海瀾之家的“致命”存貨
服裝企業(yè)的經(jīng)營并不是一件簡單的事情。服裝行業(yè)因為運(yùn)營流程長，流行周期短，有顯著的季節(jié)性特點(diǎn)，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很多風(fēng)險和不穩(wěn)定性。
一般服裝有大概兩個月的銷售期，在銷售進(jìn)入低谷期時，商品價格下降，這種價格波動是威脅服裝利潤率的元兇。因此，服裝巨頭優(yōu)衣庫、ZARA等都選用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）柔性供應(yīng)鏈，全程參與商品設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，其目的就是提升對庫存的反應(yīng)能力，降低暢銷品缺貨和庫存積壓的問題。
曾經(jīng)紅極一時的美特斯邦威，就在庫存危機(jī)中節(jié)節(jié)潰敗。美特斯邦威率先運(yùn)用虛擬供應(yīng)鏈的管理模式，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，不但利用了長三角的閑置服裝產(chǎn)能，還將危機(jī)轉(zhuǎn)嫁至下游經(jīng)銷商，為自身留下了豐厚的利潤空間。
這種斷裂的，更無所謂彈性可言的供應(yīng)鏈，讓美特斯邦威獲得了早期的飛速發(fā)展，但隨后庫存問題全面爆發(fā)，從2015年開始持續(xù)虧損，跌落神壇。庫存問題甚至成了服裝品牌衰退的重要預(yù)警信號。
為了達(dá)到更快的反應(yīng)速度，ZARA自營門店、自主設(shè)計和生產(chǎn)、自主物流……通過生產(chǎn)到銷售的每個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的自主把控，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計到成衣擺在柜臺銷售僅需要12天的奇跡速度。通過數(shù)字系統(tǒng)對全球所有門店的所有數(shù)據(jù)的全方位掌控，從而達(dá)到季前生產(chǎn)量僅占15%，剩下的當(dāng)季生產(chǎn)，從而大大降低庫存風(fēng)險。
在這樣的“快時尚”節(jié)奏里，海瀾之家的庫存周轉(zhuǎn)時間簡直無法原諒。在2011年備受詬病的美特斯邦威第4季度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為130天，而海瀾之家的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)竟然高達(dá)249.28天。美特斯邦威在庫存壓力面前的潰敗是有目共睹的，因此小股東和媒體對海瀾之家的質(zhì)疑就不難理解了。
何況海瀾之家除了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)長，庫存量也很大。2014-2018年，其按年期末存貨余額分別為60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億；存貨占營收比重分別為49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同樣以男裝出名的七匹狼、報喜鳥，二者在2018年期末的存貨營收比分別為27.44%、26.37%。
雖然存貨規(guī)模龐大，但海瀾之家目前還沒有爆發(fā)較為嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)，這與其采取的“上游賒銷貨品制+下游財務(wù)加盟制”的托管式加盟模式有關(guān)。
“下游財務(wù)加盟制”即下游加盟商做為財務(wù)投資者角色，只承擔(dān)開店和人員工資，不負(fù)責(zé)門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至連門店選址都由海瀾之家確定。
海瀾之家還可以根據(jù)數(shù)字化系統(tǒng)掌握各門店的銷售情況，靈活調(diào)配商品，避免存貨問題。銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。
“上游賒銷貨品制”即海瀾之家以賒賬的方式從供應(yīng)商處拿貨，當(dāng)商品銷售完成后再付給供應(yīng)商付款，并且附有可退貨條款的商品，如果沒有銷售出去的存貨可以按照成本原價退還給供應(yīng)商。對于不可退貨的商品，海瀾之家才承擔(dān)相應(yīng)存貨跌價風(fēng)險。
這種模式巧妙地解決了海瀾之家擴(kuò)張的資金來源問題，把庫存風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險分?jǐn)傇诹松嫌喂⿷?yīng)商和下游加盟商的身上。
這就導(dǎo)致海瀾之家資產(chǎn)負(fù)債表中的預(yù)收款項與應(yīng)付賬款兩項數(shù)字龐大。根據(jù)2017、2018年財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的預(yù)收款項為16.61億與13.21億元，這部分資金是海瀾之家并未向下游加盟商提供產(chǎn)品而提前獲取的資金。
應(yīng)付賬款為67.11億與57.69億元，這部分資金是海瀾之家已經(jīng)收到供應(yīng)商提供的產(chǎn)品而尚未向供應(yīng)商支付的資金。預(yù)收款項與應(yīng)付賬款本質(zhì)上是企業(yè)的負(fù)債，龐大的預(yù)收款項與應(yīng)收賬款導(dǎo)致海瀾之家的負(fù)債高達(dá)165億。
雖然海瀾之家通過這種模式巧妙地將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商和下游加盟商，并且隨著過去海瀾之家的高速增長，一定程度上消化了這種風(fēng)險。
但根據(jù)2017-2018年的財報數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的銷售收入分別為182億與190.9億，凈利潤為33.29億與34.55億，增長均低于5%，業(yè)績出現(xiàn)大幅放緩。同期其旗下所有品牌門店總數(shù)從5792家增長至6673家，增長15.2%，可見單店的盈利能力在不斷下降。
隨著海瀾之家進(jìn)入成長瓶頸期，這種轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商和下游加盟商的風(fēng)險將有可能爆發(fā)。一旦上游供應(yīng)商和下游加盟商遇到風(fēng)險，海瀾之家也將無法避免，一方面上游供應(yīng)商會拒絕海瀾之家的賒銷模式，另外一方面下游加盟商也將降低預(yù)付貨款的積極性。這有可能讓海瀾之家賴以驕傲的商業(yè)模式無法維系。
02.海瀾之家的存貨自衛(wèi)戰(zhàn)
從品牌業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，公司主要營收由“海瀾之家”男裝品牌驅(qū)動，占比達(dá)到80%。海瀾之家的品牌定位是“高性價比、快時尚”品牌，既然是快時尚，那快時尚的行業(yè)邏輯就必然應(yīng)該遵循。
為了解決品牌“老化”的問題，2014年海瀾之家開始了產(chǎn)品創(chuàng)新之路。“彩牛系列”“馬達(dá)加斯加系列”“中國風(fēng)系列”等戰(zhàn)略單品的開發(fā)下，海瀾之家產(chǎn)品更趨于時尚化、年輕化�？鞎r尚品牌周轉(zhuǎn)速度和周轉(zhuǎn)率的致命指標(biāo)，對海瀾之家的供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn)。
海瀾之家盡管跟美特斯邦威近似，將成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送外包出去了，但他對終端渠道和供應(yīng)鏈管理這些美特斯邦威缺失的環(huán)節(jié)上做了功課。2014年就建成了全國最先進(jìn)的數(shù)字化管理系統(tǒng)，對所有銷售信息進(jìn)行全方位管理，從而避免庫存問題。
2017年2月，周建華之子周立宸出任海瀾集團(tuán)總裁，致力于“柔性供應(yīng)鏈的打造”，目的直指存貨和周轉(zhuǎn)天數(shù)的下降。海瀾之家的品牌代言人選擇更加年輕化的明星林更新，品牌漸漸的從基本款，變得更加年輕和時尚。海瀾之家還開啟與騰訊、美團(tuán)的跨界合作，贊助綜藝節(jié)目《奇葩說第五季》《奔跑吧，兄弟》《下一站傳奇》，吸引年輕消費(fèi)群體的關(guān)注。
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