作為營收主力的海瀾之家主品牌，2017年一季度門店數(shù)4305個、營收43.74億。由于2017年全年新增266家門店，2018年一季度門店4523個、營收47.89億。2018年全年新增594家門店，2019年一季度門店4523個、營收49.93億。
2017-2019年Q1單店的營收為101.6萬、110.3萬、110.4萬。從目前來看擴張并沒有導致單店營收能力的降低，海瀾之家的主品牌盈利能力較為穩(wěn)定，但顯然也基本停滯了增長。如果市場環(huán)境發(fā)生變化，或者競爭加劇導致存貨銷售放緩、售價下跌，公司的風險將會凸現(xiàn)。
海瀾之家的商業(yè)模式已不是獨家，很多本土品牌都在模仿跟進，加之電商市場沖擊，海瀾之家啟動多元化戰(zhàn)略，企圖將男裝品牌的成功規(guī)�；瘡椭�，逐漸覆蓋男裝、女裝、童裝、家居等細分市場。2017年，海瀾之家總門店凈增549家，這其中有419家都屬于女裝品牌愛居兔。
以三四線城市為基礎，向著一二線大城市進發(fā)的海瀾之家，在快時尚的這條賽道并不好走�？鞎r尚品牌forever21敗走中國，ZARA、H&M的經營狀況也有所下滑，在這時候選擇女裝等多元化業(yè)務的海瀾之家是否是個好時機，是個有待商榷的問題。
2017年10月，海瀾之家旗下子公司海瀾投資出資6.6億元收購英氏嬰童44%股權，正式涉足嬰幼兒消費市場。
除此之外，海瀾之家對標MUJI的線下一站式家居門店“海瀾優(yōu)選”悄然開張，推出更平價的商品。但這些新品牌目前顯然還遠未發(fā)展成熟，營收合計占2018年總營收比例僅為約20%，遠不足以支撐場面。大規(guī)模開店卻未如愿帶動營收，海瀾之家的存貨上升似乎無可避免。
為了提高商品周轉，海瀾之家積極發(fā)展電商業(yè)務，推進線上線下全渠道融合，線上銷售額占比逐年提升。2014-2018年，海瀾之家線上銷售額分別為2.7億、5.9億、8.5億、10.5億、11.5億；期內線上營收占總營收比重分別為2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。
雖然線上營收在連續(xù)增長，但過去五年線上營收增速卻在持續(xù)下滑，從2015年的118.5%高增速，滑落至9.5%。盡管海瀾之家試水了美團送衣服，也并未有太大起色。
從外觀上，越來越時尚化、年輕化的海瀾之家，和主打基本款，沒有非常明顯的年齡區(qū)分的優(yōu)衣庫貌似越走越遠。所以即便在相同的存貨狀況下，海瀾之家的品牌年輕化，也可能帶給它不同的結果。更何況，海瀾之家和優(yōu)衣庫之間的差距并不只是簡單的款型差異這么簡單。
創(chuàng)新困境與漸行漸遠的初心
近期快消品的銷售市場逐漸低迷，而對比之下優(yōu)衣庫卻因為一款聯(lián)名款服裝炒得火熱，這背后其實是優(yōu)衣庫的智慧。首先和歐美的快時尚品牌相比，優(yōu)衣庫主張基本款，可以和任何品牌的服裝無違和的穿搭在一起。更重要的是其“萬年不變”的實用性，和堪比大牌的好品質。而支撐起這一切的，是優(yōu)衣庫在款式、設計、布料等各方面的用心。
HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light……這些扎實的基本功，使消費者在優(yōu)衣庫買到的衣服極具實用性，甚至可以穿十幾年都不會走形等。
相比之下，歐美品牌的做工質量非常粗糙，線頭、掉色等問題讓消費者甚至見怪不怪。穿完一季就走形、過時的服裝，慢慢的被更加物美價廉的優(yōu)衣庫取代。優(yōu)衣庫和ZARA品牌都無一例外的選擇了隱藏自己的策略，衣服上幾乎沒有l(wèi)ogo，讓消費者可以隨意穿搭其他品牌而沒有違和感。但對比之下，在布料研發(fā)上更用心的優(yōu)衣庫和他的代工廠申洲國際，無疑更能撐起這片天地。2013年9月3日，在海瀾之家的投資者見面會上，董事長周建平公開叫板優(yōu)衣庫，并強調：“我是認真的。”但從實際的業(yè)務操作中卻沒有看到海瀾之家的決心，這體現(xiàn)在其少的可憐的研發(fā)費用上。
2017、2018年財報數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的研發(fā)費用只有2504萬與4902萬，相對182億與190.9億的營收，占比只有0.14%與0.26%，微乎其微。
根據(jù)《海瀾之家，當心！快速擴張的“后遺癥”》文章中指出，海瀾之家如很多線上品牌一樣，并不是自主做設計，而是依靠買手從ODM供應商選款組貨，從而節(jié)省去大量設計成本。
因此，海瀾之家的貨源為大牌跟單款，即供應商為某品牌做了一款襯衫，海瀾之家跟下幾萬件，進行貼牌操作�；蛘�，供應商自主開發(fā)的款，誰看上都可以自行貼牌。在這種情況下，海瀾之家的抄襲問題，就不難理解了。
與海瀾之家微乎其微的研發(fā)費用相比，2018年海瀾之家廣告宣傳費高達6.27億元人民幣，為同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣傳，而非供應鏈和研發(fā)能力的提升，這是美特斯邦威沒落中血的教訓。
此前海瀾之家將優(yōu)衣庫已經成熟的經營模式搬到中國，奠定了國內行業(yè)的領導者地位。為繼續(xù)保持良性發(fā)展：與供應商簽署滯銷退貨條約等督促供應商改善產品美譽度；提高存貨周轉率、提高產品差異化，降低庫存；完善上下游供應鏈增強快速反應能力；優(yōu)化營銷網絡，擴大產品系列以保持市場領先位置；加大研發(fā)投入促進創(chuàng)新，構建核心品牌競爭力……等等這一系列的舉措，在變革中逐漸變了味道。
獨特的創(chuàng)新模式，成了風險分攤的手段。退貨機制成了庫存壓力分擔的辦法，新店開張的財務壓力被轉嫁到下游加盟商身上，所以面對高企的庫存，海瀾之家并沒有那么著急。而供應鏈反應速度的提升、庫存的降低、研發(fā)投入的促進等原始的追求，漸漸的在企業(yè)“良好的”運營中被邊緣化了。
因此，殺死海瀾之家的不只是庫存，是其漸行漸遠的商業(yè)初心。
結語
一方面被投資者質疑未來發(fā)展，另外一方面被行業(yè)人士指責涉嫌抄襲，這都導致海瀾之家創(chuàng)始人周建平在股東大會上失態(tài)，怒懟中小股東。在不斷發(fā)酵的負面輿論背后，昔日服飾領域的標桿企業(yè)海瀾之家到底出現(xiàn)了什么問題？
世界上沒有空穴來風的企業(yè)負面信息，低于5%的收入與利潤增長，高達95億的存貨，165億的負債，不足5000萬的研發(fā)費用，這一組數(shù)據(jù)應該是對海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。
世界上沒有依靠一種商業(yè)模式就可以長治久安的企業(yè)，不可否認海瀾之家的獨特模式在其歷史發(fā)展過程中發(fā)揮了重大貢獻，但這種模式在新的經營環(huán)境下暴露出巨大風險已是不爭的事實。
降低低庫存風險，重視自主原創(chuàng)的設計與研發(fā)，是海瀾之家創(chuàng)始人周建平應該正視的問題，而不應該只是為已經暴露的問題進行掩飾。
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