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數(shù)據(jù)顯示，公司直營門店從2012年的1800余家，快速拓展至2017年的9400余家。從2014年-2017年，公司每年新開門店均超過2000家。
單純開店顯然不能滿足擴張的要求，與此同時，公司采取多品牌戰(zhàn)略。2011年之前，公司僅有3個女裝品牌，其后陸續(xù)拓展，品牌達到了將近20個之多，涵蓋女裝、男裝、童裝。
從2018年起，公司明顯放緩了開店的速度，全年新開店1132家，關(guān)店1311家，凈開店數(shù)首次為負。
2018年，公司原計劃發(fā)行可轉(zhuǎn)債募集資金不超過11.7億元投入到門店拓展以及物流中心建設(shè)項目，今年2月公司綜合考慮經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略以及市場環(huán)境后終止可轉(zhuǎn)債發(fā)行。
后遺癥
隨著品牌和門店的擴張，拉夏貝爾營收規(guī)模得以快速做大。從2012年的29.1億元，飆升至2017年的90億元。
公司的業(yè)績并未隨著營收的增長持續(xù)上升。公司歸母凈利潤在2016年突破6億元之后，開始走下坡路。
2018年的首度虧損，虧損額達1.6億元，給拉夏貝爾敲響了警鐘。同口徑下，公司營業(yè)收入亦同比出現(xiàn)負增長。
公司表示，經(jīng)營虧損是因為營收減少、毛利率降低，導(dǎo)致毛利潤減少。營收減少的同時，公司三項費用仍大幅上漲。
公司2018年末員工總數(shù)超過3.37萬人，其中銷售人員近3.1萬人，每年，僅員工費用將近24億元。
僅次于員工費用的是租賃費和長期待攤銷費用，直營模式下這些剛性費用并沒有因為營收的下降而減少。
公司在年報中承認，經(jīng)營業(yè)績的下降，除了外部市場因素，同時也反應(yīng)出公司應(yīng)對外部環(huán)境變化準備不充分、應(yīng)對不及時，“多品牌、全直營為主”的模式急需調(diào)整。
直營模式下過高的固定成本支出，在銷售增長乏力之時，弊端暴露無遺。公司自有和合作品牌眾多，在培育期內(nèi)需要投入大量資源，培育期內(nèi)的經(jīng)營虧損直接影響業(yè)績。
財報反應(yīng)出來的數(shù)據(jù)，也讓拉夏貝爾到了不得不重視的地步。
快速擴張導(dǎo)致公司存貨持續(xù)上升，從2014年的13.27億元增至2018年的25.34億元，同期存貨占流動資產(chǎn)比從26.42%升至48.58%。公司的資產(chǎn)負債率從2017年的48.31%升至2018年的59.01%。
面對公司目前存在的狀況，拉夏貝爾已在嘗試改變。2018年下半年在原有直營模式的基礎(chǔ)上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務(wù)模式。
公司表示，要在2019年加速渠道轉(zhuǎn)型，形成直營、聯(lián)營與加盟等并重的渠道結(jié)構(gòu)布局，力爭用1-2年讓聯(lián)營與加盟渠道占比超過50%。
重大調(diào)整期，拉夏貝爾主動調(diào)低了預(yù)期，將2019年的營收目標定在了85億元，比2018年下降16.5%。
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