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作為接盤者的盒馬，則在短時間內(nèi)接手了易果用近十年培育出的市場和消費(fèi)者，盡管盒馬已經(jīng)在運(yùn)營大潤發(fā)和淘鮮達(dá)等部分業(yè)務(wù)積累了一定經(jīng)驗(yàn)，但想要吞下易果的C端市場仍需要時間消化。不可否認(rèn)的是，易果與盒馬在供應(yīng)商方面存在著較大的重合性，梳理資源將是浩大的工程，與兩家均有合作關(guān)系的品牌商面臨新一輪的去留選擇。
一位不愿具名的肉類供應(yīng)商對北京商報(bào)記者直言，易果與盒馬存在一大部分重復(fù)的品牌商，當(dāng)易果將貓超生鮮運(yùn)營權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬后，原本入駐易果的品牌商或?qū)⒖紤]撤離。“盒馬自身便和一些品牌有長期合作，接手易果的運(yùn)營權(quán)后，梳理雙方重合的品牌資源是問題之一。”此外，易果投資方的去留問題以及如何退出也是未解的問題。
聚力“3公里生活圈”
“拆了又合、合了又拆、再拆再合”是阿里梳理內(nèi)部資源的慣用方式。盒馬作為新零售的代表物種，其崛起就一直伴隨著阿里讓左右手互搏的質(zhì)疑。如今，將易果與盒馬的關(guān)系捋順，對于阿里來講也是梳理資源的契機(jī)。舉例來講，阿里對易果的資本加持，不斷抬升著后者在消費(fèi)端的權(quán)重，而盒馬如同網(wǎng)紅的身份吸引大量消費(fèi)者眼球的背后，是易果與盒馬已在無形中分化瓦解著對方的市場。
一位盒馬某店店長對北京商報(bào)記者稱，生鮮是盒馬的招牌，門店是盒馬培育消費(fèi)者甚至是撬動更大市場的一部分，消費(fèi)者剛需的生鮮商品將借著盒馬的門店和配送體系接近消費(fèi)者。由此可見，盒馬的“3公里理想生活圈”本就提升了生鮮的權(quán)重，易果在消費(fèi)端同樣有著一定的認(rèn)知度，當(dāng)消費(fèi)者因?qū)ιr產(chǎn)生需求后自然會在易果與盒馬之間進(jìn)行取舍，無論何種選擇，對于阿里來講均面臨因資源分散而難以聚攏消費(fèi)者的難題。
在電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實(shí)驗(yàn)室研究員趙振營看來，阿里此次組織架構(gòu)調(diào)整重在梳理業(yè)務(wù)線，易果與盒馬僅僅是業(yè)務(wù)線重復(fù)的突出表現(xiàn)。近幾年，阿里通過內(nèi)部孵化新業(yè)務(wù)，以及投資扶植已有雛形的企業(yè)，各大業(yè)務(wù)線呈現(xiàn)出分散且重復(fù)的現(xiàn)象，恰當(dāng)時機(jī)的梳理意味著減少內(nèi)耗。即使不同平臺服務(wù)的客群和消費(fèi)場景存在差異，但隨著業(yè)務(wù)成熟，阿里沒必要重復(fù)建立。
實(shí)際上，2018年11月，阿里調(diào)整了組織架構(gòu)，天貓的重要性得以提升。阿里將淘鮮達(dá)從盒馬業(yè)務(wù)體系中剝離出來，同時菜鳥將單獨(dú)成立超市物流團(tuán)隊(duì)，對接、雙線服務(wù)于天貓超市和菜鳥。毫無爭議的是，淘鮮達(dá)納入天貓超市事業(yè)群，菜鳥單獨(dú)成立超市物流團(tuán)隊(duì)，到如今盒馬接手貓超生鮮業(yè)務(wù)，阿里都在為 “3公里理想生活圈”鋪路，并整頓著幕后的資源。
趙振營解釋稱，以盒馬為代表的模式，在阿里體系中憑借著突出的線下體驗(yàn)觸達(dá)更多的消費(fèi)者。既然體驗(yàn)是利器，阿里自然需要為此配備更多的資源，易果從臺前的B2C生鮮電商，轉(zhuǎn)型為幕后的B2B生鮮供應(yīng)鏈賦能平臺，此舉將為盒馬接觸消費(fèi)者騰出空間。
來源：北京商報(bào) 記者 王曉然 趙述評 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 生鮮 |
