漢能不容易，李河君更不容易。

　　有些事他選擇了獨自承擔。漢能飽受外界質疑兩年多，他很少說什么。但不說不代表不做。漢能一直在做，做的是什么，做得怎么樣，他需要等待一個合適的機會說出來。

　　到今年9月29日，漢能已經(jīng)走過整整23年。在司慶日，一般企業(yè)家可能會悉數(shù)企業(yè)的每一個發(fā)展歷程，每一段艱辛往事。而李河君更關心的是，現(xiàn)在的，甚至是以后的漢能，能不能支撐起他為其規(guī)劃的大未來。他大筆一揮，艱辛往事被高屋建瓴地概括為“兩個奇跡”。

　　李河君的“第一個奇跡”是歷時8整年、10個年頭，一鍬土一鍬土，在西南邊陲的金沙江上建起了金安橋水電站，這個迄今為止仍然是全球最大民營水電站，在業(yè)內有“印鈔機”之稱，這也是李河君的遠見高于大多數(shù)企業(yè)家的地方。實業(yè)心態(tài)讓漢能走到了今天，再看前幾年因為資金鏈問題而倒掉的其他新能源公司，勝負可能就是一步棋的事兒。

　　李河君的“第二個傳奇”，8年來持續(xù)投資，成功轉型進入薄膜太陽能領域。從2012年到2014年，漢能“逆勢”并購了4家海外公司，進行全球技術整合，花了大把銀子搞研發(fā)。現(xiàn)在的漢能，已經(jīng)無可爭辯地成為薄膜太陽能、移動能源的全球領導者，不單是規(guī)模，更主要是核心技術。漢能的并購，一度成為國內頂級商學院里教學案例。

　　所有出海的中國企業(yè)都要面臨兩個選擇：買市場還是買技術。但漢能并不是為了出海，而是一開始就做了全球范圍內的行業(yè)定位，要做老大，要讓中國領先一把。所以，漢能的市場視野和技術競爭力天生就是國際化的。“買買買”表象下的李河君的思維路徑，就像當初建造金安橋水電站一樣：絕不走彎路，奔著最核心的問題去。把模式地基搭建好了，才有能力在全球商業(yè)環(huán)境劇變的時候做到“這邊風景獨好”。

　　兩個“奇跡”都實現(xiàn)了，李河君終于有底氣說“漢能，沒有不可能”——這是漢能司訓的其中一條。

　　李河君非常相信自己的戰(zhàn)略直覺。其實，做戰(zhàn)略就是做選擇題，用我們從小接受的教育來講就是“要在大是大非面前保持清醒”。李河君很清醒，他和任正非有同樣的戰(zhàn)略定力，兩個人都清楚，只有確定了主航道，企業(yè)才能有一個折騰的方向。

　　過去的23年是奮進的23年。

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　　清醒之余，李河君也很慶幸。他慶幸的是有一批經(jīng)歷過歷史考驗的“戰(zhàn)士”。

　　李河君認為，這群追隨者們不是在追隨自己，而是和他一樣在追隨夢想。想一想也對，在這兩年里還能不離不棄，內在動因一定會大于外在因素。因此，李河君考察新員工的標準有一條非常重要：價值觀的認同感。

　　“在面試時，我故意放大漢能的困難和挑戰(zhàn)，故意打壓他們，但我們這些同事，寧愿放下自己的過去，‘英雄不提當年勇’，到漢能來，從低的職務做起。你們對漢能的認同是發(fā)自內心的，你們的眼光是超前的，你們追隨漢能的夢想是堅定不移的！”幾個排比下來，李河君的領袖氣質顯露無疑。

　　李河君特別相信“價值觀”的作用。在企業(yè)經(jīng)受波折的時候，價值觀帶來的是凝聚力。在企業(yè)展望未來的時候，價值觀帶來的是戰(zhàn)略聚焦，是對目標追求的定力。為了弄清楚“目標”到底是個啥，李河君想了很久。最后他想通了，其實就是去做一件可以稱之為“使命”、“信仰”的事兒——“用薄膜太陽能改變世界”。

　　不要以為“改變世界”的夢想只屬于喬布斯和馬云。對于任何有抱負的企業(yè)家來說，“改變世界”是因為他們看到了世界被改變后的樣子，企業(yè)要做的就是做新舊之間的裂變加速器。企業(yè)家看到了，員工未必能看得到，所以，企業(yè)家要通過企業(yè)文化，幫助員工看到。

　　李河君這兩年在務虛上頗有心得。他要求董事局辦公室每個月至少給他找15本書讀。實際上，他每個月獲取的信息遠不止這些。現(xiàn)在，漢能總部每周五都有午餐學習論壇，他經(jīng)常會親自講課。我有一次是在午餐會之后去的，聽參加的人說，那叫一個人山人海，專家都只有靠在門口聽的份兒。

　　他喜歡的中國古代奇書《素書》里說：“若時至而行，則能及人臣之位；得機而動，則能成絕代之功。”他相信“念力法則”，也就是當人發(fā)自內心相信一個事兒，并且一直努力去干的時候，這事兒就一定會發(fā)生。大概在2002年，也就是金安橋水電站開始修建的時候，他對同事們說，他仿佛看到大壩屹立在那里。

　　李河君把“念力法則“拆解成“漢能518文化”，即“五大心經(jīng)”和“司訓十八條”。“五大心經(jīng)”是指使命認同、誠信、客戶為核心、持續(xù)變革與創(chuàng)新、自我反省。這就是漢能的核心價值觀，也是員工的行為準則。

　　“司訓十八條”被刻在漢能控股集團的大廳里。最近李河君對“十八條”作了修改，并以集團紅頭文件的方式發(fā)了下來。李河君首先修改的就是第一條。以前是“用清潔能源改變世界是我們共同的信仰”，現(xiàn)在則是“用薄膜太陽能改變世界是我們共同的使命和信仰”。一個名詞的改變說明李河君下定決心了。在研究過國內外新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況后，他發(fā)現(xiàn)，一個新的產(chǎn)業(yè)從興起到爆發(fā)式增長，大概需要35年左右，而薄膜太陽能發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有35年，也到了該爆發(fā)的時候了。

　　過去的兩年，對于漢能來說，毫無疑問是一種損耗。而現(xiàn)在李河君想的是怎么把時間追回來，同時要在戰(zhàn)略推進上不斷加速。組織追隨戰(zhàn)略，就必須要加速變革。其實李河君這兩年除了務虛，在管理實務上也沒閑著。漢能的組織變革早在2年前就悄然啟動。今天，他徹底明確了變革內容——文化變革、人力資源變革、流程變革、戰(zhàn)略管理變革、財金變革，統(tǒng)稱“五大變革”。漢能為推進“五大變革”，已經(jīng)干了大半年了。同時，專題研究了全球12家知名企業(yè)的成功之道，漢能內部的10個關鍵流程都確定了自己的對標企業(yè)。

　　先從標桿管理開始，再逐步形成自身的管理模式和理論。漢能的前進加速度首先要從學習能力的加速度開始。

　　變革不是請客吃飯。但凡成規(guī)模成氣候的大公司，一旦確認要做組織變革，動輒都要三五年左右，杰克韋爾奇當年對GE的變革更長達十年之久。李河君心里很清楚這些，他的目標是在2022年完成大轉型，并將漢能打造成一家偉大的公司，成為“國家名片”。

　　當下的漢能是一家不錯的公司，未來要成為偉大的公司。要靠誰？除了李河君之外，要靠漢能的員工，還要依靠國家的大“勢”。“國運則我運”，這句十年前反復思考的所得，成了李河君的口頭禪，而體現(xiàn)在漢能的司訓里，則是“漢能，因祖國強大而強大”。

　　接下來，就是“擼起袖子加油干”。

　　奮進，依然是漢能未來的主旋律。

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