步入“2015~2017中期計劃”的收官之年，索尼爆發(fā)出了前所未有的復蘇動能，其剛剛發(fā)布的2017財年第一季度（4月1日~6月30日）業(yè)績顯示，索尼公司銷售收入與上年同比上升15.2%至18581億日元，營業(yè)利潤與上年同期相比增長了180.5%，達到1576億日元——這相當于提前鎖定了全年5000億的利潤目標。
不久前的員工內(nèi)購會，高橋洋（HiroshiTakahashi）又入手了很多索尼新品。
這位2016年3月履任索尼中國區(qū)總裁的日本籍高管，是一位不折不扣的索尼粉絲（下稱“索粉”），這段緣分可以往前追溯近40年，當時還是中學生的高橋洋說服父母購置了一臺價值2萬日元的索尼無線電對講機，經(jīng)常在夜深人靜的時候，搜尋方圓5~10公里內(nèi)的“同類人”聊天。
那個時候的索尼，已經(jīng)憑借劃時代的產(chǎn)品——1968年的特麗瓏電視街知巷聞，此后更憑借革命性的產(chǎn)品Walkman隨身聽俘獲了更多粉絲，蘋果的創(chuàng)始人喬布斯就是其中之一，據(jù)說他當初把索尼創(chuàng)始人盛田昭夫贈予的那臺Walkman反復拆解研究。
采訪中的高橋洋忍不住“炫耀”地拿出了新買的全畫幅黑卡相機——很多專業(yè)攝影師會把這個系列拿來作為備機，不過高橋洋對機器的規(guī)格參數(shù)、技術(shù)細節(jié)等并不是全都了解，“要成為索粉，并不一定要懂技術(shù)。”
這倒是真的。90后的公務員Zack就是一例。2003年他從CD機“入門”，成為忠實的索粉，現(xiàn)在他的微博有21萬人的關(guān)注量，留言里有咨詢產(chǎn)品的、有請教用法的——Zack儼然成了一名索尼的編外“管家”，他說索尼并非是在技術(shù)上占據(jù)絕對優(yōu)勢，他更看重的是索尼的設計感。
這已經(jīng)不是印象中的那個“技術(shù)的索尼”，該如何定義它呢？“一家賣電子產(chǎn)品的保險公司。”這位資深索粉毫不猶豫地脫口而出。
倒也恰如其分，看索尼公布的2017財年目標計劃也能發(fā)現(xiàn)，這已是一家多棲發(fā)展的企業(yè)，未來電視與音響設備、半導體，以及移動業(yè)務、影像業(yè)務的營業(yè)收入占比將達到43%，游戲為23%，金融為14%，電影和音樂為20%。
一位退休的索尼高管曾指出，多元化業(yè)態(tài)讓索尼擺脫了創(chuàng)立初期那種依賴單一爆品的生存路徑，但與此同時，多頭并進的索尼是否會偏離主航道而走入迷途呢？
事實上，這也是索尼在盛極一時又陷入困頓之后希望去解決的問題——這中間花費了10余年的時間，也輾轉(zhuǎn)了三任社長，如今在2012年上任的社長兼CEO平井一夫的掌舵下，索尼又會給出怎樣的答案呢？
Mr.KPI
與高橋洋的對話很順暢。
他曾在北京語言大學研讀多年，中文說的少有口音；他不愛打“官腔”，對很多敏感問題坦誠得有些出乎意料；而為了保證充足的采訪時間，他臨時調(diào)整了一個原定5點的會議。
索尼中國今年的擔子并不輕松。
2017年，是平井一夫設立的“2015~2017中期計劃”的收官年；索尼提出了5000億日元的利潤目標——上一次達到這個記錄還是在20年前的1997年，也是索尼歷史上唯一的一次。中國市場將在該目標中占據(jù)多大的分量？高橋洋沒有透露具體數(shù)字，但表示，索尼在華工廠和銷售公司的總體利潤2017財年的增長幅度大概會在15%左右。
“我?guī)状卧趩T工大會上都強調(diào)過具體的數(shù)字，因為今年的難度相比去年更高。”高橋洋說。當然，中國區(qū)的員工都知道這是一位很注重績效的高管，他們私下里叫他Mr.KPI。
高橋洋擅長將目標和責任可視化、數(shù)字化。2016年上任之后，他就先對索尼在華產(chǎn)品引進以及新業(yè)務的開展設立了兩個原則。
第一就是產(chǎn)品的研發(fā)者要有負責到底的態(tài)度。比如某種產(chǎn)品想進入中國市場，那么對方必須回答一個問題：“如果產(chǎn)品失敗，是不是有離開公司的準備？”高橋洋說這一點很重要，因為引入產(chǎn)品容易，但撤出的時候需要很多的善后處理工作，所以一定要精挑細選。
另外一個就是，引入新品，要有一個判斷、調(diào)整、止損的流程管理：哪個時間點以什么樣的標準做出何種反應，哪些目標無法達到就采取怎樣的行動——最壞的打算就是撤出，這些都要有具體的參考指標。
“開始一個新生意的時候，投入量并不大，如果在一個不太晚的時點做出正確的撤出決定的話，那么就會盡量減少對公司的損失。”高橋洋說，最怕的是，虧損已經(jīng)出現(xiàn)了，但是不知道什么時候會扭轉(zhuǎn)，什么情況下要放棄——沒有止損點，就會無止境地壞下去。
電視業(yè)務就因此付出了慘痛的代價。2003年，索尼的電視業(yè)務首度出現(xiàn)虧損，自此一瀉千里，甚至一度傳言要被賣出。直到2014年實現(xiàn)10年來的首次盈利，才最終轉(zhuǎn)危為安。
1985年就加入索尼的高橋洋見證了這一業(yè)務的由盛轉(zhuǎn)衰。他1994年來到中國參與了索尼（中國）有限公司的籌建，當時中國的彩電市場幾乎是產(chǎn)品一出，馬上就被搶購一空的盛況。遇上春節(jié)、元旦、國慶節(jié)等節(jié)日前夕，由于顧客太多，索尼公司的高管和員工都要去幫經(jīng)銷商搬彩電。
“那個時候面臨的問題是如何以更快的速度覆蓋所有的市場，擴大銷量。”高橋洋說，但如今索尼面臨的問題則恰恰相反：是如何收縮戰(zhàn)線，鎖定目標。
這也是長期虧損的電視業(yè)務給索尼帶來的最大啟示——規(guī)模不是最重要的。那些遍布各個省市的渠道在走量的同時，卻增加了成本負擔和利潤流失。由此，索尼調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，定位中高端產(chǎn)品。索尼總部提供的數(shù)據(jù)顯示，從全球范圍看電視的均價已經(jīng)從2014年的5.7萬日元提高到6.7萬日元；不過銷量卻逆勢上升，數(shù)據(jù)顯示，2017財年第一季度（4~6月），在中國彩電市場下滑9%的大行情下，索尼銷量卻上升了30%，尤其是在萬元以上的高端市場占比更是不斷提升。
而隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，渠道也隨之精簡。現(xiàn)在，索尼中國每月都會對每一個產(chǎn)品型號、每一個渠道的投入和產(chǎn)出進行觀察記錄，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字進行動態(tài)調(diào)整——調(diào)高調(diào)低目標，或者增加減少投入，實在不符合標準就終止合作。
“索尼是不具有成本優(yōu)勢的，因此需要不一樣的打法，否則投入多少都是不夠的。”高橋洋說。
電視業(yè)務的打法也復制到了音頻、相機品類——從高端開始進行市場攻克，然后將市場和品牌優(yōu)勢向低端遷移，提高產(chǎn)品溢價。索尼（中國）公關(guān)總監(jiān)姜京源解釋，高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的路徑基本上可以概括為，先爭取利潤率，再擴大利潤額，之后尋機增加銷售額。
高橋洋下一步的目標正在于此。“之前在效率提升和利潤貢獻方面做得不錯，但銷售額卻沒有大的突破。音頻業(yè)務量還要更提高一些，全畫幅相機的銷量和利潤都符合計劃，但是我覺得還能做得更多。”
姜京源說，高橋洋特別強調(diào)管理的可視化，很注重細節(jié)，每一件事都要說清楚背景、過程和策略、目標，也會幫員工去分析問題點和解決辦法，條理清晰。幾年前，索尼集團推出“激發(fā)并滿足您的好奇心”這一企業(yè)使命，高橋洋當即指出“這個太難懂了，干脆就叫做‘增加索尼粉絲’”。
這也是索尼在中國市場的一個重要目標，高橋洋希望能夠鎖定兩類客群，一個是追求品質(zhì)生活的，另外一個是年輕時尚群體。但是目前的索粉還分割于三個陣營：PS平臺集結(jié)了年輕群體，Walkman的群體更為年長成熟一些，而數(shù)碼消費者的年齡層基本在50~60歲。這三個細分群體基本上處于割裂狀態(tài)，難以相互轉(zhuǎn)化。
“如今彩電、數(shù)碼兩大產(chǎn)品，主要還是由年齡較大的消費者來支撐，以后還需要強化年輕市場的影響力。”高橋洋強調(diào)粉絲對索尼的中國市場開拓來說至關(guān)重要，“沒有粉絲的品牌就要打‘價格戰(zhàn)’，因為價格是唯一能夠打動市場的因素。”
這也是一場攻堅戰(zhàn)。正如Zack所說，粉絲會經(jīng)歷一個從最初的狂熱到逐漸理性沉淀的過程，會慢慢成熟，并不會對品牌所有的產(chǎn)品都全盤接受；他們也會比較，如果對品牌感到失望，那么“粉轉(zhuǎn)黑”的可能性也很大。
共3頁 [1] [2] [3] 下一頁
索尼彩電這三年：避開價格戰(zhàn)紅海 聚焦高端
家電企業(yè)手機業(yè)務低迷：索尼戰(zhàn)略留守 TCL定位迷途
索尼OLED電視A1 讓追求極致的王昱珩大V們都心心念念
松下、索尼、夏普、東芝： 轉(zhuǎn)型試驗喜憂參半
外資彩電巨頭索尼、LG雙雙棄曲面電視 三星繼續(xù)押寶
搜索更多: 索尼
