6月8日，在廣東省佛山市美的集團(tuán)總部大樓，剛剛接待過客人的董秘江鵬匆匆趕來與記者見面，“這幾年機(jī)構(gòu)調(diào)研頻繁美的，眾多國際企業(yè)對美的表現(xiàn)出濃厚興趣。” 從2011年到2016年，美的集團(tuán)凈利潤累計(jì)上漲137%，人均生產(chǎn)效率提升超100%，凈資產(chǎn)增加128%。
創(chuàng)辦49年，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長至如今的世界500強(qiáng)跨國企業(yè)，美的集團(tuán)不斷通過研發(fā)創(chuàng)新、并購擴(kuò)張和資本運(yùn)作，從一個(gè)傳統(tǒng)家電企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家全球化科技巨頭。
并購之手
過去幾年，美的集團(tuán)馬不停蹄地實(shí)施了幾輪并購，僅2016年就投入超過300億元用于并購。其并購足跡遍布日本、德國、美國、意大利，成功并購了東芝、CLIVET、EUREKA以及KUKA集團(tuán)。
對于海外并購，美的有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。江鵬表示，“東芝在整個(gè)東南亞市場的大眾化程度要比美的高，我們收購了這樣的品牌，在東南亞市場的大眾化之路就容易得多”；“另外，通過收購我們可以提升現(xiàn)有的技術(shù)能力和全球市場份額，彌補(bǔ)短板。比如我們收購體量并不大的意大利中央空調(diào)公司。同時(shí)，通過進(jìn)入自動(dòng)化和機(jī)器人領(lǐng)域，我們希望從2C方面獲得更多2B產(chǎn)業(yè)拓展份額。”
2016年，一場對庫卡的收購，讓美的集團(tuán)成為全球產(chǎn)業(yè)資本矚目的中心。在這場并購的背后，是美的集團(tuán)對全球機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的野心。
目前，歐美國家人均機(jī)器人使用數(shù)量達(dá)到200臺至300臺，中國人均機(jī)器人使用臺數(shù)只有30臺至40臺，面對薪酬持續(xù)上升及一線生產(chǎn)工人逐漸稀缺，江鵬認(rèn)為機(jī)器人市場空間巨大，“把機(jī)器人平臺做到100億美元的規(guī)模，是我們未來的目標(biāo)。”通過吞下全球機(jī)器人界“執(zhí)牛耳者”的庫卡，美的站在了世界機(jī)器人技術(shù)的頂端。
收購庫卡、高創(chuàng)，美的進(jìn)軍機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域意圖已然明顯。選擇將“機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化”作為新產(chǎn)業(yè)，讓其在尋求業(yè)務(wù)新的增長點(diǎn)同時(shí)，加速多元化發(fā)展，促使集團(tuán)業(yè)務(wù)向B2B延伸。對于美的而言，庫卡和高創(chuàng)是美的在新跑道上的起跑點(diǎn)。
對于已并購來的企業(yè)，美的集團(tuán)采取“區(qū)別對待”的方式進(jìn)行后續(xù)整合發(fā)展。“例如東芝，其與美的同為家電企業(yè)，美的集團(tuán)充分挖掘雙方在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈以及成本方面的協(xié)同點(diǎn)，這樣可直接帶來成本的下降。而對于處于全新機(jī)器人產(chǎn)業(yè)中的庫卡，依靠美的自己的技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)很難施以援手，這時(shí)候就需要退居幕后，從拓展市場資源和獲取產(chǎn)業(yè)政策支持等方面幫助庫卡減少運(yùn)營成本。而同時(shí)美的將以庫卡為主體，在機(jī)器人本體生產(chǎn)、工業(yè)自動(dòng)化方案、系統(tǒng)集成、以及智能物流等領(lǐng)域進(jìn)行全面布局。”江鵬說。
江鵬直言，“美的的規(guī)模從百億元快速增長到千億元，靠的就是并購。”
創(chuàng)新之魂
與劉小文的認(rèn)識，似乎讓記者觸及到了美的創(chuàng)新的靈魂。
在距離總部大樓3公里處，美的把一片占地400畝的工業(yè)城東區(qū)改造成了全球創(chuàng)新中心，30億元的投資讓這里成為美的全球研發(fā)體系的“總指揮”。在這里，記者見到了美的集團(tuán)中央研究院創(chuàng)新公共平臺總監(jiān)劉小文，他如今負(fù)責(zé)統(tǒng)籌美的整個(gè)創(chuàng)新體系。如何在美的并購之時(shí)，利用國際化資源實(shí)現(xiàn)同步快速創(chuàng)新，是他經(jīng)常思考的問題。
全球創(chuàng)新中心只是美的正在急劇變化中的一個(gè)縮影，從去年開始，美的的年研發(fā)投入占銷售額不低于3.8%，科技研發(fā)人員占管理類總員工比重不低于50% 。按照1598億元營收計(jì)算，去年美的研發(fā)金額投入已達(dá)60億元。
目前，美的集團(tuán)在全球擁有研發(fā)中心17個(gè)，美的中央研究院現(xiàn)有人員規(guī)模已達(dá)到240人，今年年底預(yù)計(jì)將達(dá)到320人，創(chuàng)新領(lǐng)域碩士和博士人才占比70%以上。
在美的技術(shù)、科研全球化進(jìn)程中，創(chuàng)新人員在海外市場拓展中不斷摸索。而面對不同的地域文化該如何融入、產(chǎn)生觀念沖突時(shí)怎樣解決、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)與國內(nèi)沖突時(shí)又如何調(diào)整，這些都是美的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在其國際化進(jìn)程中，時(shí)常要遇到的問題。
國際化并購之初，盡快地與并購企業(yè)當(dāng)?shù)氐?ldquo;水土”融合，是他們首先要解決的問題。對此，美的集團(tuán)大力引入國際化人才，聘用本地人作為高管，以解決文化沖突的問題。當(dāng)然，聘用本地人也會(huì)面臨用工制度不同的問題。
“日本招聘員工時(shí)簽訂的合同是采用終身制，而國內(nèi)勞動(dòng)合同基本是2至3年任期制，如果我們還沿用國內(nèi)的一套人力資源標(biāo)準(zhǔn)，在日本是招不到人的。所以我們要尊重當(dāng)?shù)匚幕�、尊重他們的游戲�?guī)則，因此我們在日本招人也同樣和日本本土企業(yè)一樣實(shí)行終身制。”這僅是以劉小文為核心的團(tuán)隊(duì)在國際化過程中面對過的一個(gè)棘手的問題。
在戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展上，美的摸索出了一套實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，美的各地各級研究機(jī)構(gòu)都將與總部的創(chuàng)新研發(fā)中心密切對接，由創(chuàng)新研發(fā)中心統(tǒng)籌全球的研發(fā)布局，實(shí)施戰(zhàn)略、部署方向。而針對日常管理環(huán)節(jié)，則在一定的責(zé)任承擔(dān)基礎(chǔ)上實(shí)行充分的放權(quán)政策，由各地自行管理。
所謂的責(zé)任制就是分權(quán)和集權(quán)，這種責(zé)任與權(quán)利共擔(dān)的體系和美的整體組織架構(gòu)和管理風(fēng)格是一脈相承的。“這也是美的擁有一貫優(yōu)勢和長時(shí)間保持激情動(dòng)力的原因。”劉小文說。
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