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康佳謀變:70后高管登臺 各業(yè)務實現(xiàn)獨立市場化運作

  2015年9月,當被部分小股東推選出的總裁被暫停職務、大股東任命的董事局主席劉鳳喜兼任代理總裁時,標志著康佳的股權紛爭終于結束。但對于外界來說,結束的只是亂局,下一步康佳該怎么走、走得如何,人們并沒有把握。這次變局對于康佳管理層以及華僑城決策層更是一種促動——康佳的機制已經(jīng)到了不得不改的關頭。

  2016年,康佳終于開始捅破體制“天花板”,推進建立高度競爭、完全市場化、與行業(yè)相匹配的經(jīng)營體制。通過員工持股與引入戰(zhàn)略投資者,康佳各塊業(yè)務實現(xiàn)了獨立市場化運作。

  比如,智能電器業(yè)務成功改制,一方面實行了員工持股,增強了員工的積極性,另一方面引入了戰(zhàn)略投資者,從去年6月開始,半年內(nèi)就實現(xiàn)了盈利。又如,數(shù)網(wǎng)業(yè)務也引進入戰(zhàn)略投資者持股51%,盈利大幅提升。此外,白電業(yè)務的員工持股方案很快將實施,互聯(lián)網(wǎng)電商業(yè)務的混合所有制改革也在緊鑼密鼓地推進中。而這一次“70后”上位更是一個明顯的信號,讓我們看到了康佳的背水一戰(zhàn)的決心和勇氣。

  能否彎道超車

  “彎道超車”或許是康佳能夠跨越發(fā)展的唯一路徑,也是康佳謀變的最佳出路。去年一年康佳對此的悄然實踐正是在互聯(lián)網(wǎng)領域——經(jīng)營收入更是前所未有的貢獻了1.25億元的凈利潤。最終,這一年康佳交上的答卷讓人滿意。根據(jù)財務數(shù)據(jù)顯示,2016年康佳集團已經(jīng)從上一年的巨虧近13億元,變?yōu)橛^1億元?导训亩嗝襟w、白電等主營業(yè)務經(jīng)營狀況也有了大幅提升。

  在此次出任總裁之前,周彬從2015年開始出任康佳集團董事局主席助理協(xié)助總裁開展日常經(jīng)營管理工作,2016年業(yè)績出色的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部是其分管的部門之一。

  自己跟自己比,有進步;但康佳與同行比,仍有差距。這也正是此次上任的康佳“70后高管團隊”所面臨的最大壓力。“不進則退,我們別無選擇,只能跨越”,周彬說,實現(xiàn)康佳的跨越式發(fā)展是他任內(nèi)的首要目標。

  周彬認為當前的康佳正處于歷史上最好的發(fā)展階段,“一些制約發(fā)展的包袱和因素已不復存在,更重要的是我們的大股東華僑城集團在機制上、資源上都給予了康佳空前的信任和支持。目前的康佳已經(jīng)具備了跨越的條件,新管理團隊將全心全意抓變革、抓跨越”。

  周彬表示,康佳現(xiàn)在擁有“天時、地利、人和”。首先,康佳目前適逢產(chǎn)業(yè)大變革的“天時”,顯示技術的革新、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化都會帶來新的發(fā)展機遇;其次,作為具有近37年歷史的家電巨頭,康佳還有許多“地利”沒有充分挖掘。一方面有華僑城這樣的大股東支持,雄厚的央企背景讓康佳具有更強的資源優(yōu)勢。另一方面,多年來康佳已經(jīng)積淀下海量產(chǎn)品用戶,這正是其與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比的強大優(yōu)勢,如何將這些用戶資源變成未來康佳騰飛的基石也存在極大想象空間;第三,天時地利不如人和,通過市場化選聘,包括高管團隊以及中層骨干在內(nèi)的康佳核心團隊已經(jīng)充分穩(wěn)定。這個核心團隊不僅有戰(zhàn)斗力,也有強烈的戰(zhàn)斗欲望,將是康佳實現(xiàn)跨越的強大基礎。

  當然,既然彎道超車,顯然康佳不能完全拘泥于現(xiàn)有主業(yè),尋找新的增長點也是必需。去年對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的成功探索為全體康佳人帶來了信心,而這是順著主業(yè)的向下開發(fā)。那么沿著主業(yè)向上開發(fā),與產(chǎn)業(yè)鏈條上的伙伴深度合作,打造“產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”,這同樣是康佳能夠發(fā)揮的先天優(yōu)勢。應該說,如果把這些新業(yè)務發(fā)展起來,康佳實現(xiàn)跨越式發(fā)展就值得期待。“跨越式發(fā)展不是我們的口號,而是我們的責任和目標。要實現(xiàn)這個目標,就必須解放思想,以開放、共享的心態(tài)去籌劃變革,以勇于擔當、全力拼搏的姿態(tài)去落地變革,因為變革決定著康佳的生存與未來。”周彬最后表示。

  (來源:經(jīng)濟觀察報 作者:雨松)

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