“為什么格瓦拉會變得這么看重錢？”
2016年，在格瓦拉被微影收購還不滿一年的時候，一位員工離職前，寫下了這樣一份公開信。在信中，他抨擊微影入駐之后，格瓦拉的風(fēng)氣變得庸俗、計較、不近人情，“歷數(shù)了門禁、值班、會議室等制度越來越嚴(yán)，懲罰措施越來越多。在合作電影的選擇上，越來越看重票房而不是口碑，之前有過合作的藝術(shù)展也少了。”
不適應(yīng)的，并不止上述那一位員工。黃鶴，一位仍留在微影的員工，有時候也會忍不住和新同事說一些陳年八卦：“當(dāng)時有事要找勇哥了，真的推開門就能進去。”
格瓦拉創(chuàng)始人劉勇
那些老格瓦拉人口中的勇哥，就是創(chuàng)始人劉勇。2008年，他帶著聯(lián)席CEO張學(xué)靜，以自己的偶像切·格瓦拉為名，建立了這個在線購票選座網(wǎng)站�？赡墚�(dāng)年的他也沒想到，自己公司的命運，會像那個一手建立古巴新政權(quán)又一手放棄的浪漫左派醫(yī)生一樣壯烈和充滿悲情。
根據(jù)了解，劉勇、張學(xué)靜，以及一眾高層在收購半年后就已陸續(xù)離職。
風(fēng)起云涌一直是市場常態(tài)，滴滴并購uber，58并購趕集，優(yōu)酷并購?fù)炼?hellip;…站在旁觀者的角度，格瓦拉的隕落無非又是互聯(lián)網(wǎng)公司競爭史中的滄海一粟。但作為前格瓦拉員工，他們的心態(tài)遠(yuǎn)比我們看到的要波瀾起伏。
“如果當(dāng)時沒有做票補，或許還能活的更久一些”、“如果選了百度，興許我們就不用辭職”、“再面對貓眼，我也恨不起來了。”
在格瓦拉老員工的口中，我聽到了后悔，但更多是宿命般的嘆息。有人惋惜高層沒有理解中國互聯(lián)網(wǎng)的打法和邏輯，在一個缺乏壟斷法的國度和領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)早點抱BAT的大腿;也有人后悔不應(yīng)該在電影業(yè)務(wù)還未一統(tǒng)江山的情況下，就把錢花在了其他業(yè)務(wù)線條上;更多人總結(jié)，格瓦拉的一生由于在情懷和商業(yè)化之間把握失衡，才導(dǎo)致最后的結(jié)局。
失敗者就注定要被遺忘么?幾十年前，切·格瓦拉在玻利維亞被一個農(nóng)民出賣并遇害的時候，他也并不知道自己的革命火種竟能燃燒整個南美大陸。
事實上，恰恰是那些商業(yè)史中的機遇與遺憾，造就了一個又一個傳奇。
直到離職后，金天還會想起格瓦拉最早一批的種子用戶。
有趣有愛，是這個熱愛話劇的男孩常掛在嘴邊的詞。他朋友圈有一對格瓦拉用戶，都是狂熱的電影愛好者，連婚都是在電影院里結(jié)的。還有一個用戶，從《阿凡達》時期就認(rèn)識了金天，“劫富濟貧、心懷影迷”，當(dāng)這樣一幅錦旗送到格瓦拉辦公室的時候，所有人都笑了。
“劫富濟貧”在格瓦拉早期影迷中是個經(jīng)典的梗。2010年3D版《阿凡達》上映，整個上海只有和平影都影城擁有寶貴的一塊IMAX巨幕。當(dāng)時和平影都和格瓦拉的系統(tǒng)雖然還沒有對接，但預(yù)料到IMAX版《阿凡達》會火的格瓦拉，提早一個月就買入了2000多張票。負(fù)責(zé)運營的金天發(fā)現(xiàn)，這些票根本不夠，一放在網(wǎng)站上，系統(tǒng)就被搶票的觀眾折騰癱瘓了。
線下派票也是困難重重。格瓦拉原本在影院里豎起了易拉寶，但隨著黃牛票炒到了一張三四千的價格，早上6點就守在和平影都門外的人也無法買到票，此時任何售票地點都有可能遭到觀眾和黃牛哄搶。
“白天給用戶打電話協(xié)調(diào)座位，晚上去影城派票。當(dāng)時格瓦拉一共20個人，大老板二老板(劉勇和張學(xué)靜)都去和平影都親自派票。”親歷這場觀影熱潮的老劉告訴小娛，那些天他們仿佛打游擊，影院周圍的星巴克、肯德基、永和大王都呆過，就怕被觀眾和黃牛哄搶。
這一戰(zhàn)之后，格瓦拉的口碑算是起來了，原本質(zhì)疑格瓦拉是騙子的用戶也都當(dāng)起了“自來水”。后臺選座系統(tǒng)開通半年后，接入的影院增長了50家，平安銀行、招商銀行、中國移動等大客戶也紛紛找上門來。
真正將格瓦拉烙印在文藝青年心中的事件，則是那年六月的上海電影節(jié)。
第一次參與電影節(jié)售票的格瓦拉，當(dāng)時只跟組委會簽了一個100萬的保底合同。按以往的預(yù)計，這些錢也就2萬來張票，本不是問題。
然而正式售票前一周，格瓦拉團隊才知道，組委會給的票并不是連接自影院后臺的，而是組委會圈定并打印好的，“最重要的票源出了問題。”他們決定自己送票，但開票當(dāng)天因為人流太多，服務(wù)器癱瘓也導(dǎo)致很多用戶不滿。離電影節(jié)開幕還有5天時，2萬張票快遞派送又遭遇了特大臺風(fēng)暴雨。
困難接踵而至，只能迎難而上。金天回憶，那段時間所有人都當(dāng)起了客服和人肉快遞，來自天南海北的普通話彌漫在寫字樓里，“其他公司的人都以為我們是傳銷。”大家像打了雞血一般，對他們來說，這仿佛不是工作而是偉大的事業(yè)。
拿下上影節(jié)后，可以說每次電影節(jié)都成了格瓦拉的雙11。
他們采取針對有特色的藝術(shù)電影展、話劇展提供無償補貼的策略，甚至放在格瓦拉網(wǎng)站最顯耀的位置宣傳，“我覺得用戶會喜歡，我就放，否則就不放，從來都不會說為了賺錢才放，”金天情懷滿滿。
文藝電影節(jié)雖不賺錢，但卻為格瓦拉逐漸培養(yǎng)起了調(diào)性。加之初做活動時，都是從上海的陸家嘴、徐家匯、人民廣場等高端地段切入，甚至在《變形金剛》上映的時候，還用超跑去觀眾家門口接去影院看電影。
一系列的人性化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓格瓦拉從當(dāng)年諸多團購和票務(wù)網(wǎng)站中脫穎而出。
危機邊緣
2011年是電影團購網(wǎng)站爭霸的一年，在線購票市場仍屬藍(lán)海。此時的格瓦拉迅速擴張，國內(nèi)市場占有率一度達到20%以上，上海市場占有率甚至超過80%，在杭州、南京等城市建立了14個分站。
2010-2011年，急需轉(zhuǎn)型的盛大發(fā)現(xiàn)了格瓦拉，并堅定跟了兩輪投資。“勇哥每次從盛大回來，都特別高興，因為盛大認(rèn)為格瓦拉是自己投的最優(yōu)秀案例之一。”黃鶴想起當(dāng)年的情形，仍歷歷在目。
然而如今回望這段歷程，真是成也盛大敗也盛大。
格瓦拉占領(lǐng)華東地區(qū)后，計劃在北方和西部市場鋪設(shè)渠道，而在最重要的北京，格瓦拉遇到了簽有獨家院線系統(tǒng)協(xié)議的網(wǎng)票網(wǎng)。網(wǎng)票網(wǎng)是盛大投資的另一個項目，競爭上有所掣肘。
另一方面，盛大希望當(dāng)時電影業(yè)務(wù)尚不成熟的格瓦拉，去拓展體育場館售票、演出票等業(yè)務(wù)。結(jié)果格瓦拉跟建行簽了一年合作期，做9塊錢進羽毛球場館的活動，一年下來虧了1000多萬。格瓦拉大概有半年多時間資金鏈吃緊，只能大幅裁員了20%的人，開始業(yè)務(wù)收縮。
這讓老劉十分后悔，“當(dāng)時我們內(nèi)部對投資羽毛球這個項目的時候是有點意見的，但盛大那邊還是很堅持，而且承諾會對接一些資源過來。”
在這個窗口期，貓眼(即美團)和微影(即微影、娛票兒)等日后的在線購票平臺，通過低價團購的方式殺入電影票務(wù)市場。一時盛傳，貓眼的地推團隊在向外BD時，說“我們就是要做格瓦拉那樣的。”
當(dāng)時格瓦拉并沒有太在意，也沒有什么應(yīng)對措施。在格瓦拉高層看來，自己是在線選座，跟燒錢做低價團購并不是一個路子，沒有造成太大的用戶流失。
當(dāng)時劉勇和媒體談了一波“融資4億和美團死磕”的稿子，但對于金天這一層次的員工而言，接收到的信息還是“踏踏實實做用戶，不要對著燒。”
大概在2014年年底的時候，一些區(qū)域的影院經(jīng)理私下告訴老劉，貓眼的數(shù)據(jù)已經(jīng)超過格瓦拉。格瓦拉其他員工也開始感受到貓眼市場占有率的迅猛，“格瓦拉是按照大城市走的，小城市沒有覆蓋，所以上海市場、武漢市場我們都贏了，但全國很多三四線小城市，我們完全沒有感覺，只是知道他大概很高，會高到什么地步，我們不清楚。”
在這段被內(nèi)部視為市場探索期的日子里，貓眼已經(jīng)開拓將近200多個城市。
在1965年，切·格瓦拉來到剛果(金)傳授斗爭經(jīng)驗時，曾因為不了解當(dāng)?shù)孛袂�，組織不了漫無紀(jì)律的民兵團，而最終沮喪離開。
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