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11月17日下午，廣州帽峰山。
一向安靜的樂百氏水廠這些天忽然變得熱鬧，保安神色緊張地盤問每一個想要接近廠區(qū)的人。盡管“中國達能飲料”六個藍色大字依舊被掛在顯眼的位置，但在全國企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)中，樂百氏（廣東）飲用水有限公司的控股股東在10月23日就已變更為盈投控股有限公司（下文稱“盈投控股”）。
達能媒體事務負責人王慧穎向時代周報記者確認，“近期我們與盈投控股達成協(xié)議，樂百氏品牌，6家位于廣州、北京、天津、成都、重慶和中山的樂百氏工廠，以及從事樂百氏品牌業(yè)務的員工，將整體轉移到盈投控股旗下”。
有媒體報道稱，由于在公司公布的方案中沒有賠償員工工齡，部分樂百氏廣州水廠的員工選擇停工。在場的工作人員拒絕向時代周報記者透露如今水廠是否已經(jīng)復工的信息。
王慧穎則向記者表示，達能嚴格按照法律規(guī)定，切實保障每一位員工的合法利益，同時公司對所有留在樂百氏的員工設置了額外的激勵獎金。而對于廣州水廠停工的事情，對方則回應稱，由于個別工廠的部分員工對交易不滿，出現(xiàn)怠工的行為，影響了正常生產(chǎn)，公司正在當?shù)卣嚓P部門的指導下，積極與員工進行溝通，希望盡快解決問題。
從一開始與娃哈哈并駕齊驅(qū)的“飲料雙雄”，到如今難逃被剝離的命運，樂百氏用不到20年的時間講述了一個“泯然眾人矣”的故事。中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬告訴時代周報記者，也許對于樂百氏來說，離開了達能反而會有更多的上升空間，但若想恢復昔日的榮光，可能性并不大。
賣掉樂百氏
1989年，何伯權等人創(chuàng)立了樂百氏，不到5年時間，樂百氏就成為全國乳酸奶的第一品牌，一時間風光無限。然而，自1998年以后，樂百氏的業(yè)績一直在十幾億元徘徊，宗慶后卻帶領娃哈哈連續(xù)10年成為中國飲料行業(yè)的老大。當時，何伯權在反思樂百氏與娃哈哈之間差距時曾表示，（這種差異的）一個主要因素是娃哈哈與達能的合作：在達能的幫助下，娃哈哈的資金較為充裕，在開疆拓土的過程中自然得心應手。
也許是達能與娃哈哈在合作前期的“蜜月”讓何伯權對達能做好樂百氏有了一定的信心，何伯權在后來談起賣掉樂百氏的原因時曾表示，創(chuàng)業(yè)10年讓他已經(jīng)沒有了激情，“很難再走上另一個高峰了”；此外“企業(yè)大了之后面臨的是規(guī)范化，國內(nèi)企業(yè)和企業(yè)家在這方面當時是很欠缺的，所以不如交給成熟的管理公司”。
2000年3月，達能收購了樂百氏92%的股權。與樂百氏不同的是，娃哈哈與達能的合作采取的是與達能成立合資子公司的形式，宗慶后自始至終都拒絕達能“染指”娃哈哈集團的股份；而在與樂百氏的合作中，達能從一開始就占據(jù)了絕對控制地位，這也為樂百氏后來的遭遇埋下伏筆。
據(jù)悉在兩者合作之初，何伯權曾在內(nèi)部表示，“雙方共同組建的樂百氏（廣東）食品飲料有限公司由達能控股，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權、管理權、產(chǎn)品及市場開拓權”。但由于從合作之初，何伯權等人就喪失了對樂百氏的控制權，不久之后，何伯權等五名元老集體辭職。
在何伯權出走后，達能一直都未找到合適的繼任者，樂百氏總裁之位也變動頻頻：從2001年到2006年，樂百氏在5年的時間里迎來了4位總裁，高層頻頻變動，中層與基層也未能幸免。2006年，由于業(yè)績持續(xù)低迷等原因，達能在樂百氏大裁員，此時在當時引起極大震動，一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士曾告訴時代周報記者，高層變動頻繁對企業(yè)的傷害是很大的，“這樣會走很多冤枉路”。
幾名業(yè)內(nèi)人士均向時代周報記者表示，達能控股之后，兩個團隊之間的融合問題一直沒有解決。此前何伯權等人都是親自與客戶談業(yè)務，但達能派出的職業(yè)經(jīng)理人可能會更信任廣告公司與咨詢機構，這種差異也將樂百氏拖入虧損的深淵。有媒體報道稱，2005年樂百氏虧損1.57億元。 共2頁 [1] [2] 下一頁 達能中國再“瘦身” 樂百氏“重回”本土品牌 達能中國再度“瘦身” 繼多美滋后出售樂百氏 達能中國再次甩賣資產(chǎn) 拋售樂百氏 達能集團確認整體剝離樂百氏 曾稱收購犯下錯誤 “野心家”達能中國市場變招 接連出售多美滋樂百氏謀輕資產(chǎn)運營 搜索更多: 樂百氏 |
