過去的幾天時間里，是賈躍亭和樂視非常難熬的時刻。
從11月2日傳出樂視拖欠供應(yīng)商百億貨款消息后，各種小道消息旁出，媒體紛紛聚而圍觀，樂視股價大幅跳水，部分科技業(yè)內(nèi)人士乃至競爭對手也開始幸災(zāi)樂禍，出來鼓吹甚至落井下石。
11月6日，樂視創(chuàng)始人兼樂視控股CEO賈躍亭在公司內(nèi)部發(fā)出一封名為《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》的全員信，一方面針對傳言進(jìn)行解釋和澄清，另一方面則開始深刻反思樂視（LeEco）的擴(kuò)張節(jié)奏過快等問題。
但在對手的刻意推動下，本來快已平息的事情又再次風(fēng)起云涌。11月9日召開的樂視網(wǎng)投資者會議，自然而然地成為媒體和投資者關(guān)注的焦點(diǎn)。
對于鋪天蓋地的質(zhì)疑以及一些非理性的狂黑，樂視并沒有過于在意。賈躍亭在回答投資者時說：“樂視這么多年一直在這種環(huán)境中成長過來的，對我們來說最重要的是把事情做好，用結(jié)果一步一步證明這些所謂的質(zhì)疑，甚至是所謂的誹謗和誣陷，這才是最好的回?fù)簟９蓶|也不用在意形形色色的各種言論。”
賈躍亭表示，不同的人對一封信有不同的解讀，真正的智者看到的是冰與火激蕩之后迸發(fā)出來的極致美景，樂視這么多年也是一步一步的證明模式領(lǐng)先和團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的執(zhí)行力，結(jié)果會證明一切。
被外界過渡解讀的內(nèi)部信
賈躍亭致員工信流傳出來后，從一開始就在對手的惡意推動下而發(fā)生了扭曲。本來是一次正常的方向性調(diào)整，卻被自媒體和部分媒體解讀成了戰(zhàn)略調(diào)整，樂視要崩盤等危言聳聽的“新聞”。
事實(shí)上，賈躍亭在內(nèi)部信中寫的非常清楚，這次不是戰(zhàn)略調(diào)整，而是強(qiáng)調(diào)核心價值觀、夢想與使命、商業(yè)模式、三顛覆兩領(lǐng)先都不會變，變的是戰(zhàn)略落地的節(jié)奏、實(shí)現(xiàn)的節(jié)奏和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方法。
在11月7日回答投資者的問題時，賈躍亭表示，目前生態(tài)戰(zhàn)略的第一階段已經(jīng)完成，他的精力主要放在戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品。在下一階段，LeEco旗下的各子生態(tài)將從燒錢擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向做深做透市場；從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向價值挖掘和提升。
事實(shí)上，上市公司樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略從未變過。據(jù)了解，樂視網(wǎng)的三大核心業(yè)務(wù)，第一是云，第二是樂視視頻，第三是超級電視子生態(tài)。其中，云和超級電視生態(tài)都是相對來講比較新的子生態(tài)、子戰(zhàn)略，已經(jīng)進(jìn)入到逐步爆發(fā)階段。而網(wǎng)絡(luò)視頻是最老的業(yè)務(wù)，也就是樂視視頻，是全球成立最早的視頻網(wǎng)站之一，到現(xiàn)在已經(jīng)12年的時間。12年的時間里商業(yè)模式從來沒有變過，從最早的正版收費(fèi)到今天為止也是正版收費(fèi)、廣告。
目前，這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天又到了變革時刻，因?yàn)殚L達(dá)十年時間已經(jīng)完成了一個周期和輪回，下一個變革的方向是什么？真正的全球的視頻網(wǎng)站的方向到底在哪里？未來在哪里？是不是會進(jìn)入到變革的拐點(diǎn)？
賈躍亭認(rèn)為，有可能是樂視在美國創(chuàng)造的模式。這種變革拐點(diǎn)所帶來的機(jī)遇是非常巨大的。從目前美國的進(jìn)展來看，已經(jīng)遠(yuǎn)超預(yù)期。在第2階段，未來上市公司將會由三大業(yè)務(wù)變成四大業(yè)務(wù)，會增加Open Eco這項(xiàng)業(yè)務(wù)。
賈躍亭說：“希望通過樂視再一次商業(yè)模式的創(chuàng)新，甚至技術(shù)的創(chuàng)新，能夠帶動全球網(wǎng)絡(luò)視頻進(jìn)入到下一個時代。對于云和超級電視來講，樂視云是世界上最大的視頻云，經(jīng)常去美國、印度、歐洲出差的人投資者應(yīng)該感受到，全世界的視頻體驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及樂視視頻體驗(yàn)，這恰恰是生態(tài)閉環(huán)帶來的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。”
目前，視頻網(wǎng)站就四家，即BAT+樂視。樂視在視頻網(wǎng)站存活到今天做了很多不一樣的事情，和生態(tài)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及領(lǐng)先的優(yōu)勢密不可分。在過去的兩年當(dāng)中，其他視頻網(wǎng)站都紛紛都死掉了或邊緣化。樂視不僅沒有被他們擊垮，并且在這塊業(yè)務(wù)在穩(wěn)定前行，和自身的內(nèi)容密不可分，內(nèi)容自制領(lǐng)域在所有互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中樂視能力一定是最強(qiáng)的。
顯然，對上市公司來講，提前一年進(jìn)入到第2階段并不是一個口號，而是一個實(shí)實(shí)在在可實(shí)現(xiàn)的方案。但就是這樣的調(diào)整卻引發(fā)了行業(yè)的質(zhì)疑。還好，并不是所有的人都被對手炮制的負(fù)面所掩蓋。
利亞德董事長李軍表示：賈躍亭團(tuán)隊(duì)本可衣食無憂、縱情享樂，卻還在發(fā)奮工作、殊死拚博，因?yàn)闃芬暡皇菈艛嘈缘难肫螅膊皇菬o所事事的僵尸企業(yè)，樂視從上到下，都是一群群不懈奮斗的人；而高成長創(chuàng)新企業(yè)需要開明的政治、寬松的政策環(huán)境、大眾的容錯心態(tài)；不能要求企業(yè)一帆風(fēng)順完美無瑕，不能急功近利，更不能一葉障目而不見泰山。
IBM浴火重生樂視相似謀變自我涅槃
眾多業(yè)內(nèi)大佬的鼎力支持，加上投資者的不離不棄，也正映襯了他們對于賈躍亭和樂視開啟變革、創(chuàng)新求變的勇氣贊嘆和堅(jiān)定支持。而在各種唱衰樂視言論的紛揚(yáng)之中，筆者以為，此次針對樂視的輿論風(fēng)波，其實(shí)更多還是集中在以往的質(zhì)疑上面，其核心言論并無太大新意，只是借助欠款門和樂視股價連跌產(chǎn)生了發(fā)酵乃至集聚效應(yīng)，而回歸賈躍亭的全員信和樂視自身的反省和變革本身，其未來如何變革、變革效果如何，顯然才是更令人值得期待的答案，對此，筆者想起了科技業(yè)內(nèi)另外一個積極變革、重塑求新的業(yè)界大佬：IBM。
1911年創(chuàng)立于美國的IBM（International Business Machines Corporation），曾經(jīng)是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，但公司發(fā)展到了1993年，IBM對外宣布其1992會計(jì)年度的虧損達(dá)49.7億美元，這也創(chuàng)下了當(dāng)時美國史上企業(yè)年損失的最大數(shù)額。由于過于龐大及未能對信息技術(shù)領(lǐng)域的新趨勢作出準(zhǔn)確判斷和調(diào)整，IBM當(dāng)時面臨著被拆分的危險邊緣。
值此危難之際，郭士納臨危受命出任IBM董事長兼CEO，并以務(wù)實(shí)的態(tài)度、果敢的手段開始削減成本、調(diào)教結(jié)構(gòu)，并果斷裁員4.5萬人，重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，帶領(lǐng)IBM重新向PC市場發(fā)起攻擊。
最終，郭士納的雷厲風(fēng)行和變革措施頗見成效，到1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元，而到了1996年11月，IBM股票升到145美元，達(dá)到自郭士納入職9年后的最高點(diǎn)。而從硬件業(yè)務(wù)改而兼重軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的IBM最終涅槃浴火重生，成為科技業(yè)內(nèi)的百年不朽傳奇。
盡管公司自上世紀(jì)90年代的改革后一直穩(wěn)步向上，但I(xiàn)BM的業(yè)務(wù)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍在不斷調(diào)整之中。2002年，功成名就的郭士納從IBM光榮退休，接任IBM董事長兼CEO的彭明盛隨后并未安枕于IBM的巨大成就，而是積極審視IBM自身的問題，并繼續(xù)就IBM的核心價值觀和業(yè)務(wù)走向、人才培養(yǎng)等各個方面進(jìn)行謀劃創(chuàng)新。
2012年，作為IBM史上首位女掌門人，羅睿蘭正式接替彭明盛出任IBM的董事長兼CEO，面對激烈競爭和市場業(yè)務(wù)變化所導(dǎo)致的銷售業(yè)績下滑、市場環(huán)境惡化等不利因素，羅睿蘭重啟改革，并積極轉(zhuǎn)型，通過大規(guī)�？s減原計(jì)算業(yè)務(wù)、裁減原來不適人員來為IBM的轉(zhuǎn)型做好鋪墊，盡管曾經(jīng)一度裁員達(dá)數(shù)千人，但美國媒體很快驚呼，IBM自2015年1月以來，新招聘的員工竟然超過了10萬人，而在2015年的年報中，經(jīng)過重整旗鼓、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM，已經(jīng)開始從一家純粹的硬件、軟件與服務(wù)公司，轉(zhuǎn)型成為兼具認(rèn)知解決方案與云平臺的超級科技公司。
憂患者生安樂者死
從1993年的痛定思痛自我改革，到數(shù)年前面對全球科技業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主動涅槃求變，IBM的變革一直伴隨著這家偉大企業(yè)的腳步不斷前進(jìn)，而正是根基于這種自我否定、變革求新的務(wù)實(shí)舉措，IBM最終一舉奠定了其時至今日仍屹立不倒的科技江湖地位。
而反觀樂視，盡管此番出現(xiàn)資金風(fēng)險的是樂視三大體系中未上市版塊的手機(jī)業(yè)務(wù)公司樂視移動，而樂視的上市版塊樂視網(wǎng)無論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是資金流都表現(xiàn)搶眼、發(fā)展健康，但賈躍亭仍然在全員信中對樂視進(jìn)行了深刻的自我反省與戰(zhàn)略謀變，可以說，這是一個在憂患時刻的主動變革，而偉大的公司之所以能成就偉大，恰是因?yàn)樵谧罴训臅r點(diǎn)進(jìn)行反省與謀變，從這一點(diǎn)來說，樂視是具備成長為一個優(yōu)秀公司乃至成為一個偉大公司的優(yōu)秀基因的，這正如《孟子·告子下》中所言，“人恒過，然后能改；困于心，衡于慮，而后作；征于色，發(fā)于聲，而后喻。····然后知生于憂患，而死于安樂也。”
從IBM的變革，到樂視的組織變革，可以看到積極警醒者的自我危機(jī)意識。從此意義而言，所謂唱衰樂視或如德隆系一般轟然垮塌的傳言，大可一笑置之，賈躍亭并非完美的，樂視也并非一定能成功，但從樂視的自我警醒而言，筆者更愿相信它具有如IBM一般的偉大企業(yè)基因，由此而言，樂視是自省的，樂視是可期的，因?yàn)橐粋�不枕于安樂、時時憂患以待的企業(yè)，是值得被尊敬和大有期望的。
事實(shí)上，樂視已經(jīng)夠拼了。超級電視用三年時間創(chuàng)造了非常難以企及的奇跡。第一，本身產(chǎn)品有非常強(qiáng)大的競爭力，有獨(dú)一無二的體驗(yàn)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。第二，本身核心用戶價值是完全不同的，可以看到樂視超級電視的用戶是最理想的生態(tài)模式下的用戶結(jié)構(gòu)的構(gòu)成，從金字塔的塔尖開始獲取用戶，一層一層的下沉，直到金字塔的腰部以下。
樂視現(xiàn)在資金鏈出現(xiàn)暫時苦難，與內(nèi)部化反暫時不強(qiáng)相關(guān)。賈躍亭表示，化學(xué)反應(yīng)的程度分成弱、中、強(qiáng)，要想實(shí)現(xiàn)非常強(qiáng)烈的化學(xué)反應(yīng)要有三年時間，才有可能達(dá)到相對理想的目標(biāo)。因?yàn)樵谶^去兩年當(dāng)中更多的是其他的子生態(tài)的布局基本完成，第二階段提前一年進(jìn)入到第二階段其實(shí)要做的就是這個事情。
生態(tài)戰(zhàn)略第二階段的核心目標(biāo)是真正能夠?qū)崿F(xiàn)正向現(xiàn)金流的高速增長和繼續(xù)規(guī)�；@取高價值用戶兩個目標(biāo)并重的策略，第一階段通過燒錢規(guī)�；墨@取高價值用戶，第二階段會增加另外一個核心目標(biāo)，生態(tài)第二階段核心目標(biāo)的達(dá)成是把七個子生態(tài)做深做透，更加聚焦現(xiàn)有的生態(tài)，更加專注到生態(tài)真正用戶快速獲取方面，并且能夠兼顧非常健康的正向現(xiàn)金流的快速增長，能夠真正擺脫資金對樂視生態(tài)發(fā)展的束縛。
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