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三星錯(cuò)在哪:決策團(tuán)隊(duì)太新 高管曾興奮N7比蘋(píng)果7好

  1)從來(lái)不把初次相遇的表面現(xiàn)象當(dāng)作現(xiàn)實(shí),總是不斷思考相似現(xiàn)象背后的差異和不同現(xiàn)象背后的同質(zhì)性。

  2)從來(lái)不用熟悉的概念套用新鮮的現(xiàn)象,總是尋找最能生動(dòng)表達(dá)當(dāng)前現(xiàn)象的新概念。

  3)從來(lái)不拒絕新的信息和外界刺激,總是以新刺激調(diào)整自己的感受和認(rèn)知。

  4)從來(lái)不懼怕做當(dāng)下的判斷,同時(shí)讓它始終處于可以修改的狀態(tài)。維克稱之為“正念”的思維實(shí)踐(mindfulness)。

  三星對(duì)N7危機(jī)的反應(yīng)過(guò)程中,危機(jī)管理信號(hào)紊亂。先是寄望通過(guò)換電池補(bǔ)救,后又實(shí)施全面召回,再到暫時(shí)停產(chǎn)。表面可見(jiàn)的慌亂是內(nèi)在缺乏正念思維的體現(xiàn)。

  危機(jī)發(fā)生后,三星的第一反應(yīng)是照搬前例。研究豐田和其他美國(guó)企業(yè)遭遇類似事件的危機(jī)處理方案,似乎快速反應(yīng)是第一原則。于是,三星通過(guò)自己的網(wǎng)站和代理商在第一時(shí)間向社會(huì)宣布召回已經(jīng)銷售出的250萬(wàn)部新手機(jī),允許消費(fèi)者無(wú)條件退貨,或者更換電池,并予以適當(dāng)購(gòu)物券補(bǔ)償。三星也向不同地區(qū)的消費(fèi)者說(shuō)明受影響的程度。例如,在第一次聲明中,三星說(shuō)明香港地區(qū)銷售的N7不受影響。這一看似符合行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)的快速召回行動(dòng),又犯了沒(méi)有精思細(xì)想的錯(cuò)誤。

  首先,在美國(guó)的任何召回行動(dòng)需要先告知美國(guó)消費(fèi)產(chǎn)品安全委員會(huì)(U.S.ConsumerProductSafetyCommission),并按照委員會(huì)的召回指南行事。三星急切向社會(huì)表白自己的承諾和責(zé)任擔(dān)當(dāng),但卻忽視了應(yīng)該有的程序。其次,在沒(méi)有全部了解事實(shí)之前,本著良好的意愿所做的聲明并不見(jiàn)得能獲得社會(huì)理解。在三星剛剛宣布香港地區(qū)不受影響,可以換電池解決問(wèn)題后,公司發(fā)現(xiàn)香港地區(qū)已經(jīng)有500部受影響的產(chǎn)品。同時(shí),消費(fèi)者那邊傳出,換過(guò)電池的手機(jī)也自燃。

  危機(jī)發(fā)生后,快速的行動(dòng)不等于正確的措施,良好的意愿也不能保證改善問(wèn)題情形。更重要的是,反復(fù)修改的聲明和舉措只會(huì)發(fā)送矛盾的信號(hào),讓非專業(yè)的相關(guān)者無(wú)所適從。

  從“正念”實(shí)踐出發(fā),危機(jī)管理者需要思考的不是爭(zhēng)取消費(fèi)者的理解,而是如何截?cái)嘁磺姓`解的線索;不是怎樣再次獲得消費(fèi)者的信任,而是怎樣避免不信任的蔓延。例如,即使更換了手機(jī)電池,消費(fèi)者仍然難說(shuō)服機(jī)場(chǎng)和航空公司,仍然會(huì)接受?chē)?yán)厲的安檢。再如,對(duì)軟件或者電池硬件的問(wèn)題,消費(fèi)者沒(méi)有能力做專業(yè)判斷,問(wèn)題手機(jī)的潛在問(wèn)題會(huì)長(zhǎng)久縈繞在普通消費(fèi)者的頭腦中。

  創(chuàng)造高效率的企業(yè)已經(jīng)不容易,守住創(chuàng)新成果還需要高可靠性的“牢靠組織”(highreliabilityorganization)。從三星緊接著在10月6日發(fā)布收購(gòu)VivLab的行動(dòng)來(lái)看,三星急切要成為像蘋(píng)果那樣的創(chuàng)新企業(yè),但急切獲得的也能迅速失去。創(chuàng)新不忘牢靠,才應(yīng)該是高科技企業(yè)常念的經(jīng)。

  (第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 鮑勇劍 作者為加拿大萊橋大學(xué)管理學(xué)院副教授、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授,他最近致力于研究創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力)

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