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侯為貴退隱根源:中興較華為越落越遠 直接體現在企業(yè)戰(zhàn)略上

  侯為貴曾坦承跟蹤過很多東西,但不敢輕易下賭注,要看到機會大才發(fā)力,一看機會不大,就溜之大吉。這種性格,在短期內務實有效,避免重大投資損失,但也容易失去長遠機會。從整個經營情況來看,中興類似于國有企業(yè),而侯為貴“感覺他像國有企業(yè)的廠長,一個老工程師”。

  侯為貴這種性格左右著中興氛圍,并且沉淀成中興企業(yè)文化的一部分,在成就中興的同時,也把中興帶進困境。2012年,中興遭遇上市15年來首次虧損,金額達28.4億元。就是侯為貴這種性格負面作用的集中爆發(fā)。

  行伍出身的任正非把軍人氣質融入到華為經營管理中,強調高效執(zhí)行,絕對服從,高強度工作,狼性十足,在戰(zhàn)略上高瞻遠矚,決策頗具前瞻性和穿透力;在經營上敢于冒險,不循常規(guī),鼓勵創(chuàng)新;在管理上,愛憎果斷,獎罰分明。這種企業(yè)家個性,更適合這個風云激蕩的時代。有媒體人士認為,任正非喜歡豪賭。在筆者看來,這種冒險,并非盲目,而是基于雄厚的行業(yè)積淀和獨到的思維基礎上,對未來發(fā)展趨勢的準確判斷。這種戰(zhàn)略上的遠見,戰(zhàn)術上的務實,成為華為加速度遠超行業(yè)平均水平的源動力所在——那么大體量的企業(yè),加速度依然那么大,這在世界企業(yè)發(fā)展史上都絕無僅有。

  直接體現在企業(yè)戰(zhàn)略上

  侯為貴與任正非的性格直接體現在兩家企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇上,在雙方三大主要業(yè)務板塊上都有跡可循。

  2000年前后,在日本風靡的小靈通技術被UT斯達康引進國內后,迅速掀起了小靈通熱。當時手機是雙向收費,較為昂貴。小靈通不僅具有手機移動性特別,而且單向收費,便宜好用。網絡運營商認為小靈通建網速度快,投資。挥脩粲X得經濟方便,同手機相比,只花20%的錢就能享受80%的服務,在國家政策松動刺激下,小靈通需求呈現爆炸性增長。侯為貴捕捉到了小靈通背后的商機,2002年底中興迅速切入小靈通市場,并做得特別成功,甚至超過了UT斯達康,賺到了不少快錢。

  但華為經過慎重分析判斷后,認為小靈通技術比較落伍,不出5年就會被淘汰,于是宣布放棄。有意思的是,華為宣布放棄小靈通業(yè)務幾天后,侯為貴對全體中興員工說,中興今后市場主攻產品就是小靈通——中興再次拾起華為丟下的市場精耕細作,現在已經事實證明,任正非的決策是正確的,小靈通已經零落黃泥,被扔進了歷史的垃圾堆。

  在3G技術路線的選擇上,也體現了兩人完全不同的性格和見識。

  1995年,CDMA項目初露端倪,中興開始與聯通結盟開發(fā)CDMA,主攻CDMA95,并在聯通初期招標中頗有斬獲,甚至在2002年聯通CDMA二期招標中,中興奪得15%的份額。

  華為認為CDMA專利集中,授權費用較高,大規(guī)模普及困難,CDMA95相對落后,所以選擇了產業(yè)更成熟,專利更分散的WCDMA。在CDMA上,任正非撤掉了原來的CDMA95小組,轉攻更為先進的CDMA2000。侯為貴則把重心放在發(fā)CDMA95項目,只投入小部分資源研究CDMA2000標準。

  這種選擇在初期讓中興嘗到了甜頭。2001年5月,中國聯通第一期CDMA正式招標,選用的標準就是CDMA95加強版。

  華為被迫把目光放到海外,CDMA2000產品線是東方不亮西方亮,雖然丟了聯通小單,卻在海外市場上連續(xù)攻城拔寨,特別是亞非拉等發(fā)展中地區(qū),獲得巨大成功,為日后立足海外市場立下汗馬功勞。

  2008年前后,中國開始進入3G時代。由于在CDMA2000和WCDMA上的充分準備,華為成為大贏家,首輪爭奪,成功地將自己在國內CDMA市場份額提升到25%。2009年初中國聯通啟動WCDMA建網招標,華為拿到31%份額的訂單,由于中興在WCDMA領域表現一般,只獲得平衡性的20%份額。

  這種缺乏技術前瞻性的研發(fā)投入,讓中興承受了慘重代價,在2011年開始表現出來,直接導致2012年中興虧損高達20多個億。之后經過多年盤整,直到2015年才逐漸恢復元氣。

  在消費終端領域,中興一度強過華為。但現在華為是國內第一,全球第三,中興則被遠遠地甩在后面,在國內市場,兩者差距更為明顯。

  幾仗打下來,或許讓侯為貴真正意識到自己老了,在思維上已經跟不上了,應該是年輕人的天下了,他應該放手了,但他可能沒想到的是,其過于保守個性已經深深地融進中興文化中,成為中興一部分,要擺脫掉這種基因,增強中興狼性,或許需要更多時間。

  來源:法治周末  曾高飛

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