海爾張瑞敏：海爾將一直走在追問的路上，愛其子，則為之計深遠。即使是走在最輝煌的時期，“海爾有一句話，叫做‘沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)’。你今天如果成功了，只不過是踏上了時代的節(jié)拍而已，但是時代發(fā)展太快了，所以你一旦踏錯將萬劫不復。”海爾集團董事局主席首席執(zhí)行官張瑞敏說。

　　海爾張瑞敏作為一個“40后”，已經帶領海爾進行了三次大刀闊斧的變革，在交談中他對管理學經典巨著也是信手拈來。“之前見過很多CEO，沒有一位像他一樣對管理學表現出極大的興趣，對管理界的思想者如此了解，并且有能力將這些變革性的思想付諸實踐。”Thinkers50斯圖爾特·克雷納如此評價張瑞敏。

　　海爾張瑞敏從提出“人單合一”，把海爾的員工和用戶連到一起，到建立一個共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，張瑞敏的變革讓海爾在整體經濟環(huán)境不景氣的情況下實現逆勢增長，也引起了世界管理界的關注。今年11月，Thinkers50思想實驗室中國成立之后，將把海爾作為首個研究基地，深入研究海爾商業(yè)模式的探索和實踐。

　　海爾張瑞敏：過去十年時間里，中國經濟發(fā)生了由急速到平穩(wěn)的轉型。2010年之前的經濟增速達到10%，到2011年~2014年增速下跌至8%，最近更是跌破7%。“中國經濟在很長一段時間里面都將處于L形底部，這樣一個經濟增速下倒逼企業(yè)要向內挖掘它的管理紅利，其關鍵就是一定要打破管理界與之奮斗的一個敵人——科層制。”

　　海爾張瑞敏從2005年開始進行人單合一的探索。其中“人”，指員工;“單”，指用戶價值;“合一”，指員工的價值實現與所創(chuàng)造的用戶價值合一，每個員工都應直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現自己的價值分享。它通過兩個方面來體現：第一，用戶付薪，它決定所有參與者的收益，用戶鼠標點擊決定內外部的共贏形態(tài);第二，模塊并聯，無數內部小微變成一個模塊，企業(yè)變成一個高度模塊化的組織，圍繞用戶提供整體解決方案，把企業(yè)變成一個大的生態(tài)，在這個生態(tài)中能夠共生，共繁，共創(chuàng)，繁衍不息。

　　海爾張瑞敏在探索和革新的路上，員工是主角，創(chuàng)造財富的永遠不是股東而只能夠是員工。過去企業(yè)是賣一個產品，但在互聯網時代，企業(yè)應該根據用戶的體驗迭代不斷創(chuàng)造新需求，不斷滿足用戶。企業(yè)的目標也不應該只是產品份額的最大化，而應該是用戶份額的最大化。

　　“人們往往認為硅谷的企業(yè)管理模式會很有創(chuàng)新性，但這些高科技企業(yè)的管理模式和幾十年來的傳統(tǒng)企業(yè)沒有什么區(qū)別。”斯圖爾特·克雷納說。

　　“海爾張瑞敏身上的勇敢和謙卑讓人印象深刻。”戴斯狄洛夫說，“在海爾能感受到一種變革的動能，它能意識到思想，管理是一個企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。我們看到海爾進行了一些非常有趣的實驗，涉及到工業(yè)4.0，物聯網，智能工廠，智能家庭等很多領域，并且已經得到了實現，所以我們也希望能夠將海爾的一些成功思想帶到世界。”

　　海爾張瑞敏在革新的路上，并不孤獨，人單合一的管理思路在地球的另一邊正蓄勢待發(fā)。斯圖爾特·克雷納告訴《商學院》記者，在國外與海爾的模式最接近海爾的是巴西工程公司SEMCO，其CEO里卡多·塞姆勒此前寫過一本管理學暢銷書《特立獨行》，他強調將所有權力下放給員工，員工掌握很多自主權，比如自己設定工資，業(yè)務目標，公司內部變成一個個小微企業(yè)。“但這是一個實驗，并沒有得到廣泛的傳播，相比之下海爾的嘗試規(guī)模要大很多。”斯圖爾特·克雷納說。

　　海爾張瑞敏收購中的最具創(chuàng)新之處，即是將每個員工的價值發(fā)揮到最大，不讓他們淪為企業(yè)的工具或達成既定目標的執(zhí)行者。張瑞敏拿沙拉來比喻中西企業(yè)文化的融合：沙拉所有的蔬菜保持各自形態(tài)，海爾在全球各個國家有不同的文化，但是沙拉醬將是統(tǒng)一的，就是海爾的人單合一。

　　海爾張瑞敏：“管理模式探索永遠無止境�？评锛{先生《管理百年》里面有一句話說的非常好，管理上沒有最終答案，只有永恒追問。”

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