張近東的蘇寧賣什么？賣家用電器？3C數(shù)碼產(chǎn)品？錯。
在南京蘇寧電器股份有限公司董事長張近東的構(gòu)想中，在不遠的未來，通過蘇寧連鎖體系，不但可以買到家電、3C數(shù)碼產(chǎn)品，還可以買到圖書音像、日用百貨、酒店預訂、在線機票銷售、金融產(chǎn)品等各種產(chǎn)品，甚至，能在蘇寧賣場里代交水電煤氣費。
“蘇寧”不再是“蘇寧電器”，未來它要做“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體。
在張近東的指揮下，蘇寧就像一只巨型深海八爪魚——家電連鎖賣場、Expo超級旗艦店、樂購仕購物廣場、蘇寧易購、蘇寧廣場。這些渠道就像八爪魚的腳，如吸盤般觸及中國社會零售市場。
瑰麗藍圖
2012年3月，北京，蘇寧電器舉辦媒體答謝午宴，這是張近東每年到北京參加兩會的保留節(jié)目。席間，張近東稱：“我們正在考慮如何淡化消費者對蘇寧在家電、3C方面的傳統(tǒng)觀念，將‘電器’字樣隱起來，同時又能體現(xiàn)蘇寧在科技、信息化等方面的優(yōu)勢。”
張近東的想法與喬布斯不謀而合。2007年，隨著蘋果由電腦領域向更寬廣的消費電子領域進軍，喬布斯迫不及待地把“蘋果電腦”品牌中的“電腦”二字去掉，以體現(xiàn)公司的新定位。
張近東經(jīng)常在蘇寧內(nèi)部說：“蘇寧做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的。”張近東已經(jīng)不滿足于1.3萬億規(guī)模的家電市場。蘇寧轉(zhuǎn)型的背后，是他對更大市場規(guī)模的渴求。他的終極目標，是把蘇寧變成世界級零售企業(yè)。
在蘇寧的新十年戰(zhàn)略規(guī)劃中，到2020年，蘇寧電器實體店將實現(xiàn)銷售額3500億，蘇寧易購網(wǎng)上商城將實現(xiàn)銷售額3000億，兩者相加達到6500億規(guī)模，占中國整個家電業(yè)市場規(guī)模的50%。如果加上樂購仕購物廣場、蘇寧置業(yè)旗下資產(chǎn)，到2020年，蘇寧將成為破萬億規(guī)模的世界級企業(yè)。
張近東一向以沉穩(wěn)、低調(diào)的形象示人，此前一直對外界展示“追隨者”、“第二名”的智慧。這一次，他正悄然點起各個細分市場領域內(nèi)的狼煙。
在張近東為蘇寧規(guī)劃的諸多零售業(yè)態(tài)中，電子商務的想象空間最為巨大。蘇寧能不能成長為萬億級企業(yè)，很大程度上取決于電商模式成功與否。蘇寧依據(jù)商務部數(shù)據(jù)，通過數(shù)學模型計算得出了一組數(shù)據(jù)：2020年中國社會零售總額預計達到60萬億元，網(wǎng)購占10%，大約為6萬億元。
沒必要“敢為天下先”
蘇寧是一個自我進化速度很快的公司。張近東說，蘇寧永遠在挑戰(zhàn)自我極限，適應新的商業(yè)競爭環(huán)境。
1990年，張近東在南京寧海路開了家空調(diào)專營店，依靠“淡季訂貨，反季節(jié)打款”模式成功站穩(wěn)了腳跟。1996年，張近東調(diào)整蘇寧模式，由“批發(fā)”轉(zhuǎn)型為“零售”，奔向連鎖經(jīng)營。
在這一次轉(zhuǎn)型中，他開始聽說互聯(lián)網(wǎng)，并且開始關注電商模式，但沒有“敢為天下先”。
1999年，電子商務在中國興起，以8848、當當、易趣、卓越網(wǎng)、阿里巴巴為代表的B2C、C2C、B2B電商企業(yè)相繼成立。在這股熱潮面前，張近東心動了，也行動了。他在北京中關村“晃悠”了3天，走訪了包括新浪在內(nèi)的多家互聯(lián)網(wǎng)公司。
回南京后，張近東召開集團封閉會議，并且請了咨詢公司專家，探討電商模式。
2001年，張近東開始嘗試與新浪網(wǎng)合作推出電器商城，這是蘇寧在電商領域的第一次試水。同年，在咨詢公司專家的持續(xù)鼓動下，蘇寧推出了中國家用電器網(wǎng)。此時，在蘇寧的理解中，ERP系統(tǒng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心。2002年以后，蘇寧請來德國貝塔斯曼旗下歐維特電子商務公司對蘇寧的ERP系統(tǒng)進行了升級，中國電器網(wǎng)終于有了些許銷售進賬。
彼時的張近東并沒有打算大規(guī)模投入電商。這次初探讓張近東覺得，在中國還不具備大規(guī)模做電商的基礎，至少缺少4個前提條件：一、網(wǎng)絡覆蓋、網(wǎng)絡帶寬不夠;二、大部分家庭沒電腦;三、網(wǎng)購習慣沒形成;四、市場缺乏規(guī)則。
“通過反復考察和權(quán)衡，我最終選擇先從實體門店做起。”張近東最終得出了自己的結(jié)論。
信用、支付、物流等基礎設施建設的短缺，曾經(jīng)深深困擾電商企業(yè)。相較電商模式，實體店連鎖的模式更為穩(wěn)健。
2000年之后，蘇寧、國美相繼從區(qū)域市場向全國市場進軍，雙方開始短兵相接。兩大家電連鎖巨頭之間的競爭始終是當時社會焦點。也正是這場較量，帶來了家電連鎖零售業(yè)的一場革命。
張近東的恐懼
“美蘇”爭霸十年，張近東沒有想到，一個叫劉強東的年輕人半道殺出，成為日后勁敵。2005年，京東商城正式上線，以每年200%以上的速度增長，到2007年，銷售額已由3000萬元增長至3.6億元。
2008年，京東開始向綜合型電商轉(zhuǎn)型，陸續(xù)上線日用百貨、服裝、圖書音像、食品飲料等品類。同年，京東銷售額達13億元。電商驚人的發(fā)展速度讓張近東感到了些許恐懼。2009年，張近東開始籌謀蘇寧的第三次轉(zhuǎn)型，推動蘇寧由傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技型公司。
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