堤清二只定了一個愿景和一個要求，其他的交給了木內(nèi)團(tuán)隊。那么木內(nèi)是如何把這兩件事情做實的？
金井政明：木內(nèi)團(tuán)隊的使命很明確，聚焦于顧客體驗，把公司愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的愿景，然后始終保持經(jīng)營三要素的一致性，核心是追求兩個一致——愿景與顧客體驗的一致、愿景與戰(zhàn)略的一致。
木內(nèi)團(tuán)隊打出一個更具顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品理念——“因為合理，所以便宜”，把愿景落實到顧客的需求層面上，比如：在設(shè)計上強調(diào)長久耐用、高度普遍性的材質(zhì)、蘊含生活美學(xué)；在產(chǎn)品上，要采用優(yōu)質(zhì)原材料，持續(xù)改良工序用以降低成本，簡約包裝；在營銷上，要去除logo、廣告、代言人、海量宣傳、形象設(shè)計等等，從而降低產(chǎn)品價格。做到了這三方面的合理，最終以恰當(dāng)?shù)膬r格提供優(yōu)質(zhì)的商品，就是“便宜”。
基于后者，木內(nèi)團(tuán)隊把產(chǎn)品理念、顧客體驗與“品質(zhì)不低于制造業(yè)企業(yè)同類產(chǎn)品，價格要低三成”三者結(jié)合，形成了一個清晰、可檢驗的戰(zhàn)略，就是這樣，木內(nèi)把堤清二的第二個要求也做實了。
要把一個與“流行”背道而弛的愿景發(fā)展一個生意，木內(nèi)組建了怎樣的團(tuán)隊？
金井政明：木內(nèi)團(tuán)隊有三個核心特征：一，木內(nèi)不是打工心態(tài)，他完全是一個創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，始終站在一線指揮。二，團(tuán)隊成員有一種“盲從”，什么是“盲從”？比方說，木內(nèi)說這就是“酒”，即便這是“水”，成員也會說這是“酒”，這種“盲從”使團(tuán)隊的行動力極強。三，從搭配來看，一個精英加一群“傻瓜”，創(chuàng)業(yè)期就是需要這樣的搭配。
經(jīng)營三要素支撐商業(yè)模式
無印的商業(yè)模式與同類品牌有什么不同？
金井政明：我們當(dāng)時測算，每10人中，大概有 1人認(rèn)同無印的愿景，無印的商業(yè)模式就是，圍繞這 1 個人開發(fā)出能夠滿足其不同需求的多樣化產(chǎn)品，而不會像制造業(yè)品牌那樣——用市場營銷的辦法去爭奪其余的 9 個人。無印的商品開發(fā)人員和買手擅長根據(jù)對顧客的感受來設(shè)計產(chǎn)品以及與制造商一起進(jìn)行生產(chǎn)流程的優(yōu)化，35年來，這個商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生過根本的改變。
這一商業(yè)模式與經(jīng)營三要素是怎樣的關(guān)系？
金井政明：無印商業(yè)模式必需得到經(jīng)營三要素的有效支撐，實現(xiàn)市場、商品、渠道的匹配，只有這樣，才能實現(xiàn)最佳的顧客體驗。具體來說，一，要找到認(rèn)同“這樣就好”愿景的顧客，二，確保我們設(shè)計的商品符合這個愿景，三，無印極度注重愿景與產(chǎn)品設(shè)計、店面設(shè)計、商品陳列的一致性，以便實現(xiàn)最好的顧客體驗。我們并非把產(chǎn)品當(dāng)做產(chǎn)品去考慮，而是把產(chǎn)品當(dāng)做人類與環(huán)境之間的一種關(guān)系，而店鋪也是產(chǎn)品的一部分，產(chǎn)品設(shè)計、店面設(shè)計、商品陳列要實現(xiàn)三位一體，愿景才能更有力量地對顧客產(chǎn)生影響。
無印用怎樣的制度保證商品設(shè)計與愿景始終保持一致？
金井政明：無印沒有自己的工廠，而是通過與外部工廠合作來完成商品制造，我們有兩個核心手段用來維護(hù)愿景與商品的一致性：一始終把設(shè)計、開發(fā)職能掌控在自己手里，其它的自有品牌，通常只是通過與制造商共同討論來完成這項工作；二放手讓田中一光這樣的獨立設(shè)計師最后把關(guān)，讓他們判定什么是無印，什么不是無印，獨立設(shè)計師完全從愿景出發(fā)來做決定，而商人往往習(xí)慣于在愿景與商業(yè)利益之間做出妥協(xié)。
把商品的決策權(quán)交給獨立的設(shè)計師？
金井政明：是的，木內(nèi)把每家店鋪上架商品的決定權(quán)交給“商品判定會”，商品判定會由5位設(shè)計師組成，他們都是獨立從事創(chuàng)意設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計的專業(yè)設(shè)計師，在各自領(lǐng)域擁有著豐富的實踐經(jīng)驗，每家店鋪的每個商品，都需要他們逐一審視、討論、篩選并決定是否可以上架出售。無印從第一件商品開始，就開始了這種審查方式。
全面進(jìn)化管理體系
作為無印進(jìn)入成熟期的戰(zhàn)略，“真正的全球化”給無印帶來的挑戰(zhàn)是什么？
金井政明：2003年松井社長成功地領(lǐng)導(dǎo)了無印實現(xiàn)“復(fù)活”之后，可以說無印從發(fā)展階段走入了成熟階段，這一階段，我們的目標(biāo)是把無印的成功復(fù)制到全球，我們必須進(jìn)化，包括商品開發(fā)方式的進(jìn)化，體驗的進(jìn)化，信息系統(tǒng)和管理的進(jìn)化。這是一個核心挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是需要我們在全球化的環(huán)境中重新構(gòu)造經(jīng)營三要素的平衡體系，在新的環(huán)境中推動管理體系的進(jìn)化。2009年，我們決定實現(xiàn)真正的全球化，以中國為中心經(jīng)營日本以外的市場”，目標(biāo)是，2017年之前海外店鋪數(shù)量要超過本土店鋪的數(shù)量。
如何在新的環(huán)境中推動管理體系的進(jìn)化？
贏商網(wǎng) 金井政明：方式需要革命，我們決定不再是封閉起來自己做，而是要打開門和大家一起做。2003年，無印發(fā)起了“World MUJI”項目，旨在與認(rèn)同MUJI理念的世界頂級設(shè)計師合作，共同開發(fā)產(chǎn)品，然后以匿名的方式出售。我們還啟動了Found MUJI項目，先是從一小部分店鋪做起，2009年之后，開始在全球范圍內(nèi)推廣，發(fā)動員工、顧客亦或任何人，在全球范圍內(nèi)尋找著名設(shè)計師或高度完善的日常用品，這個項目體現(xiàn)了我們另一條商品開發(fā)路徑，即探尋扎根于全球生活文化、歷史文化的優(yōu)良之作，從世界范圍內(nèi)優(yōu)秀的日用品中學(xué)習(xí)經(jīng)典之處，然后由無印良品精心打造。
成果如何？
金井政明：比如，無印的設(shè)計顧問深澤直人就在景德鎮(zhèn)發(fā)現(xiàn)了一種長條板凳，以此為基礎(chǔ)，它進(jìn)行了設(shè)計，這種以往在中國隨處可見的物品，經(jīng)過線條和角度的調(diào)整，一下子變成了無印的暢銷品。在這一商品開發(fā)戰(zhàn)略下，目前已實現(xiàn)了近500種商品，這些商品來自全球各地的一些生活發(fā)現(xiàn)，無印以此為基礎(chǔ)素材，進(jìn)行產(chǎn)品化，然后在店鋪里出售。
傳統(tǒng)的商品開發(fā)方式如何進(jìn)化？
金井政明：把顧客納入到商品開發(fā)流程當(dāng)中，重新構(gòu)造商品開發(fā)的流程。我們重建了兩個由我親自管理的部門，一個是生活良品研究所，它更像一個非正式的研究部門，通過實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)與顧客交流，該部門的職能是把商品開發(fā)與顧客完全連接起來。另一部門是商品種類開發(fā)部，由無印內(nèi)部設(shè)計師組成，他們需要主動尋找需求，然后根據(jù)顧客需求定期更新產(chǎn)品設(shè)計，最后由日本頂尖設(shè)計師組成的外部咨詢委員會嚴(yán)格討論商品是否符合“MUJI的理念”，把這個部門置于頂層，保證了MUJI每件商品從企劃、設(shè)計、制造到售賣均有設(shè)計師參與，并且更高頻率地響應(yīng)需求的變化�！ �
還有最后一個問題，你如何思考無印的未來？
金井政明：我們品牌已有35年歷史，但我們始終在討論究竟什么是良品？始終思考我們是誰，這是保持戰(zhàn)略一致性的一個有效方法，我們會一直議論下去。環(huán)境在變，時代在變，一致性對于企業(yè)家思考未來是最重要的，這是其一。其二，我們會始終思考如何對社會做出貢獻(xiàn)。只有持續(xù)做出貢獻(xiàn)的企業(yè)才能長生不老。我們要做水一般的企業(yè)，世界上存在很多商品，很多商品只是為了賣得更好、更流行，無印追求的是本質(zhì)，而不是匆匆過時。（來自：時尚頭條網(wǎng)）
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