乳業(yè)教父的MBO之殤

　　沒有鄭俊懷，就沒有伊利集團(tuán)。他是當(dāng)之無愧的中國乳業(yè)教父，其成功并非偶然：第一，“招待所精神”，即早期擔(dān)任招待所所長時以“三月不回家”

　　鄭俊懷的故事是中國國企管理的一個典范案例，涉及國企經(jīng)理人股權(quán)激勵機制、法人治理結(jié)構(gòu)和金融監(jiān)管等一系列機制建設(shè)與法律監(jiān)督問題。鄭俊懷成功于改革初期的“大膽闖，弱監(jiān)管”階段，這一階段造就了一大批成名企業(yè)家，但隨著他們的商業(yè)成功和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的鞏固，經(jīng)理人的道德風(fēng)險以及監(jiān)管漏洞下的法律風(fēng)險并發(fā)，終于釀成這些成功企業(yè)家的人生悲劇。鄭俊懷的悲劇是中國國企MBO的悲劇。

　　沒有鄭俊懷，就沒有伊利集團(tuán)。他是當(dāng)之無愧的中國乳業(yè)教父，其成功并非偶然：第一，“招待所精神”，即早期擔(dān)任招待所所長時以“三月不回家”之毅力一舉扭轉(zhuǎn)虧損業(yè)績，嶄露商戰(zhàn)勇毅和謀略;第二，改制推手，在其接手伊利前身呼和浩特回民奶食品廠后經(jīng)過多次改制于1993年完成股份制改造，使奶業(yè)小廠發(fā)展為內(nèi)蒙古奶業(yè)巨型集團(tuán);第三，管理層壟斷，即排擠牛根生等管理者，完成企業(yè)決策權(quán)集中，使得后者另辟“蒙牛乳業(yè)]”分庭抗禮;第四，資本市場操作，即推動伊利集團(tuán)于1996年上市，連創(chuàng)股市績優(yōu)表現(xiàn)，為集團(tuán)發(fā)展籌集巨資。

　　在2000年前后，正當(dāng)伊利集團(tuán)和鄭俊懷本人如日中天之際，中國國企管理的“經(jīng)理人激勵難題”出現(xiàn)了，即貢獻(xiàn)巨大的經(jīng)理人無法正當(dāng)獲取國資委的“股權(quán)”激勵。這是改革經(jīng)濟(jì)史中國企經(jīng)理人共同的困惑，很多人因此鋌而走險，鋃鐺入獄，鄭俊懷便是其中一個。

　　這里存在一個形式正義和實質(zhì)正義的區(qū)分問題。嚴(yán)格按照政策法律規(guī)定，鄭俊懷只能獲得有限的管理崗位工資，始終是“掌柜”，無權(quán)對傾力創(chuàng)造的企業(yè)剩余行使索取權(quán)，更無權(quán)正當(dāng)獲取企業(yè)股權(quán)激勵。“東家”是控股的國資委，經(jīng)理人只是打工仔。然而，執(zhí)掌伊利二十余年的鄭俊懷無法理解和接受這樣一種集體本位的奉獻(xiàn)主義機制，不認(rèn)同自我犧牲式的形式正義觀。他需要獲得一種與其管理投入相稱職的實質(zhì)股權(quán)激勵，追求一種僭越的實質(zhì)正義。

　　鄭俊懷走上了國企MBO的不歸路。這條路是國企不公正的分配激勵機制與經(jīng)理人過分突出的管理業(yè)績和索取要求對比失衡的產(chǎn)物，許多改革史中鼎鼎大名的企業(yè)家栽倒在這條路上。鄭俊懷的MBO操作不是按照合法程序公開進(jìn)行的，不是國資委的一種改制議程，而是“悄悄地進(jìn)村，打槍的不要”。

　　他的操作手法是：第一，利用企業(yè)薪酬決策權(quán)大幅提高高管薪酬和年度派現(xiàn)規(guī)模，變相索取企業(yè)剩余，適度降低企業(yè)凈資產(chǎn)，同時為個人MBO積累基礎(chǔ)資金;第二，利用伊利關(guān)聯(lián)性國企銀行貸款，進(jìn)行秘密拆借，用于成立和運作股份代持公司;第三，利用管理便利購買巨量國債，獲取回扣，用于實質(zhì)支撐MBO操作;第四，成立三大定向股份代持公司，通過秘密關(guān)聯(lián)交易實現(xiàn)管理層持股;第五，利用內(nèi)幕信息為關(guān)聯(lián)公司股份收購提供便利和優(yōu)惠。最終，鄭俊懷成功收購控制伊利集團(tuán)股份高達(dá)20.87%，變相實現(xiàn)了他自身追求的實質(zhì)正義。然而，這一正義的基礎(chǔ)是浮動的。

　　鄭俊懷習(xí)慣了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的“老板”光環(huán)，對于上市帶來的公司法人治理結(jié)構(gòu)、獨立董事制度以及中小股東利益對其決策權(quán)的制度性限制毫不敏感，還停留在2000年之前的“大膽闖，弱監(jiān)管”的自由王國迷夢之中。鄭在伊利集團(tuán)內(nèi)部是高度集權(quán)和獨裁的，一身兼三任：黨委書記、董事長和總裁。實質(zhì)性權(quán)威與管理便利是其違法違規(guī)進(jìn)行MBO的心理和制度基礎(chǔ)。

　　但是，上市之后的伊利集團(tuán)畢竟不同于奶業(yè)小廠，因此，盡管鄭仍然一言九鼎，但內(nèi)部的獨立董事監(jiān)督和外部的國資委監(jiān)管仍然是有效存在并可能隨時介入的監(jiān)督性機制和力量。結(jié)果表明，鄭就是在“獨立董事事件”中開始敗露和落馬的。

　　某種意義上，伊利集團(tuán)獨立董事俞伯偉是鄭俊懷商業(yè)人生和MBO操作的終結(jié)者。鄭的MBO系列操作不僅違法違規(guī)，而且違反了公司董事會決策制度。作為獨立董事，俞伯偉在掌握大量證據(jù)和信息的條件下根據(jù)職責(zé)要求聯(lián)合其他兩位獨立董事對鄭俊懷提出企業(yè)股份信息質(zhì)詢以及要求對企業(yè)巨額國債交易進(jìn)行審計。鄭俊懷通過種種操作最終罷免了俞伯偉的獨立董事職務(wù)。俞伯偉則指責(zé)鄭俊懷違法MBO和侵害中小股民利益，聲稱提起訴訟。

　　“獨立董事事件”不是偶然的企業(yè)內(nèi)部管理層糾紛，而是國企“一言堂”的經(jīng)理人主權(quán)模式與現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)督模式之間的體制之爭，其意義在于更新了我國包括國企在內(nèi)的管理文化，排除了慣例性的“經(jīng)理人主權(quán)”，宣揚并推進(jìn)了具有現(xiàn)代意義和國際性的公司優(yōu)良治理結(jié)構(gòu)模式。要實現(xiàn)伊利的國際20強目標(biāo)，鄭俊懷的視野、能力和責(zé)任心已不足以支撐，新伊利需要的是公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度下的現(xiàn)代集團(tuán)。

　　“獨立董事事件”引發(fā)國資委介入調(diào)查，鄭俊懷系列違法違規(guī)操作浮出水面。2004年年底，鄭俊懷被以挪用公款罪逮捕，于2005年年底被以同名罪狀判刑6年。

　　鄭俊懷的故事非常典型，啟示頗多：第一，國企管理必須建立中長期股權(quán)激勵機制，才能有效防范和化解“經(jīng)理人道德風(fēng)險”，保障企業(yè)資本安全和發(fā)展前景;第二，國企管理必須順應(yīng)公司法要求建立完備的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實行股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層有效分工和相互制約，建立“企業(yè)憲法”，尤其是積極保障和發(fā)揮獨立董事的監(jiān)督作用;第三，MBO本身具有企業(yè)改制的合理性，不必然導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失和經(jīng)理人侵害公司權(quán)益，關(guān)鍵是建立有效的流程監(jiān)管和公正評估機制;第四，改革企業(yè)家一代，無論是民企還是國企，其個人膽商、創(chuàng)新能力與商業(yè)戰(zhàn)績無可置疑，但團(tuán)隊合作精神、公平分享觀念與守法合規(guī)倫理有待完善和提高，否則牢獄之災(zāi)就沒有反思新生意義，復(fù)出操作也難有佳績;第五，改革企業(yè)家一代通過在不同行業(yè)的“奇跡般”崛起，前赴后繼，培育了大量的管理骨干和經(jīng)營人才，完成了中國企業(yè)家的人才儲備和代際更替，使后者以更開闊視野和更合規(guī)意識引領(lǐng)中國市場經(jīng)濟(jì)，無論第一代企業(yè)家如何身世浮沉，大起大落，這也是他們在客觀意義上的歷史貢獻(xiàn)。

　　來源：法治周末

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