全球最大的直銷公司在中國(guó)市場(chǎng)遇到的不僅是政策問題、策略問題，很有可能是它的銷售模式落伍了。
文｜CBN記者 李娜 實(shí)習(xí)記者 鮑成茸
像每次公開露面一樣，鐘彬嫻走上上海閔行體育館的中心舞臺(tái)時(shí)，場(chǎng)內(nèi)的氣氛旋即被調(diào)動(dòng)起來(lái)。這位52歲的雅芳全球CEO用夸張的手勢(shì)、自信的笑容，向臺(tái)下1萬(wàn)多名銷售員和管理人員問好。在雅芳125周年慶典上，她站在母親的故鄉(xiāng)，穿著外婆的旗袍，試圖用親和力打動(dòng)臺(tái)下每一個(gè)人。
“未來(lái)前景無(wú)限光明，請(qǐng)堅(jiān)定你的信念。”鐘彬嫻對(duì)臺(tái)下的經(jīng)銷商及管理人員大聲說(shuō)。
但是，坐在環(huán)形看臺(tái)上的一些人卻感到一絲茫然。
發(fā)生在8月4日上午的這一幕和以往的任何一次并沒有什么本質(zhì)上的不同。過(guò)去的12年，鐘彬嫻帶領(lǐng)一支比一些國(guó)家的人口還要多的銷售隊(duì)伍，讓這家全球最大的直銷公司的年銷售額突破了100億美元。盡管它的產(chǎn)品經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次創(chuàng)新，但在銷售環(huán)節(jié)采用的仍是興起于1880年代的上門推銷模式。
你很難想象哪家公司的營(yíng)銷模式能在125年的時(shí)間里常立不倒。這種貨郎模式經(jīng)歷了現(xiàn)代營(yíng)銷的兩次強(qiáng)烈沖擊—先是開“窮人店”的沃爾瑪，用全球采購(gòu)把零售連鎖店變成一個(gè)大平臺(tái)，對(duì)供應(yīng)鏈的兩端進(jìn)行精確的成本控制；后是邊際成本更低的電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái)。
如今，沃爾瑪和亞馬遜的市值已超千億美元，雅芳的市值還不及它們的1/10。雅芳所代表的直銷模式過(guò)時(shí)了。
在過(guò)去的一年，這家化妝品公司遭受了沉重的打擊。
雅芳的股價(jià)在今年8月初發(fā)布財(cái)報(bào)時(shí)跌入了一年以來(lái)的最低谷。2011年第二季度，雅芳中國(guó)的營(yíng)收同比下降了28%，直銷員的數(shù)量比2009年銳減了25%。這樣糟糕的業(yè)績(jī)已經(jīng)持續(xù)了一年。
比遍布全球的賄賂丑聞更難應(yīng)對(duì)的是它在最倚重的新興市場(chǎng)中國(guó)所面臨的局面。在過(guò)去的一年里，這家公司取消了電視廣告，撤掉了百貨專柜的產(chǎn)品架。它在中國(guó)設(shè)立的6000家專賣店也面臨著角色的轉(zhuǎn)換：從零售店變成扶植直銷員的服務(wù)中心。
雅芳正在采取緊急措施，這已是它1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后第三次對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整。除了1998年第一次向零售轉(zhuǎn)型是為了迎合政府的直銷政策，并試圖在銷售模式上進(jìn)行一些創(chuàng)新之外，此后的每次轉(zhuǎn)型都是為了解決前次轉(zhuǎn)型遺留的問題，并排解由之引發(fā)的業(yè)績(jī)壓力。
雅芳決定用自己最擅長(zhǎng)的古老商業(yè)模式來(lái)拯救中國(guó)市場(chǎng)。去年4月，雅芳從拉丁美洲地區(qū)分公司調(diào)來(lái)了奧多內(nèi)茲(Rene Ordonez)，替換因賄賂問題而下臺(tái)的原中國(guó)區(qū)總經(jīng)理高壽康。新官上任后，立即開始了全直銷轉(zhuǎn)型，首先把上海和寧夏作為轉(zhuǎn)型的試點(diǎn)地區(qū)，又在今年2月把廣州也加入其中。根據(jù)計(jì)劃，最遲到明年初，雅芳遍布中國(guó)的6000多家專賣店都將完成全直銷轉(zhuǎn)變。
在雅芳總部的31樓，有一個(gè)20平方米的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)樣板間，里面擺放著一些雅芳的產(chǎn)品和目錄冊(cè)—它就像客廳的一角，不需要特別的裝潢和設(shè)計(jì)，甚至可以開在家里。
新服務(wù)點(diǎn)是用于招攬直銷員的平臺(tái)，也是雅芳轉(zhuǎn)型計(jì)劃的核心。它鼓勵(lì)新加入的店主們通過(guò)這樣的方式降低服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的成本。新加盟的專賣店可以選擇相對(duì)偏僻的地段，把成本從商業(yè)街的1萬(wàn)元左右減少到4000到5000元。
30歲的沈宇從雅芳專柜一直做到區(qū)域經(jīng)理，期間管理的專賣店超過(guò)十家，現(xiàn)在均已實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。零售在專賣店的比例將逐步減少，由原來(lái)的80%至90%減少到50%，再逐步變?yōu)橐灾变N為主。“目前零售在專賣店的比例已經(jīng)下降到了50%。”
不過(guò)，沈宇在今年2月份跳槽去了另一家公司做零售，因?yàn)樗�看不到未來(lái)。“做得成功的人還很少，這要看雅芳后續(xù)的實(shí)際運(yùn)作能鼓勵(lì)專賣店在直銷上投入多少。”
一些專賣店主則認(rèn)為雅芳的新規(guī)為霸王條款而拒絕續(xù)約，還有一些打算投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。上海的一位經(jīng)銷商王玲在去年6月便不再做雅芳專賣，在店內(nèi)賣起了玫琳凱、完美等多個(gè)直銷品牌。據(jù)她了解，有80%的簽約店都已不再做雅芳專賣，而是開了類似嬌蘭佳人這樣賣多種品牌的零售店。
雅芳大概沒有想到，全直銷轉(zhuǎn)型卻為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了渠道平臺(tái)。對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，雅芳遍布全國(guó)的6000多家專賣店渠道都是一筆財(cái)富，但它們現(xiàn)在卻成了雅芳手中的雞肋。
為了盡快招募更多合格的直銷員，雅芳為轉(zhuǎn)型制定了全新的考核制度。
區(qū)域經(jīng)理伍少云正忙得不亦樂乎。但說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)可笑，她目前最重要的工作就是教雅芳的直銷員如何把客人拉到店里，再把商品賣給他們。雅芳稱其為路演訓(xùn)練。
公司對(duì)她的考核從原來(lái)要求其負(fù)責(zé)管理運(yùn)營(yíng)十幾家專賣店，到現(xiàn)在每個(gè)季度至少發(fā)展3家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。而新服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)與帶有零售功能的老店不同，它們主要的業(yè)務(wù)是發(fā)展和培訓(xùn)直銷員。
現(xiàn)在，她每周都需要接待很多前來(lái)咨詢服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的人，這是她業(yè)績(jī)考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。雅芳給伍少云們的任務(wù)是培養(yǎng)出在生活中可以看到的直銷員。
由于過(guò)去的專賣店模式與直銷模式并存，店主們并不愿真正大力發(fā)展直銷員，但是現(xiàn)在，伍少云感覺到雅芳給的政策都在向直銷事業(yè)傾斜。服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)入門檻被降得很低。不論學(xué)歷，不論工作經(jīng)驗(yàn)，只需要提供一個(gè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照就可以成為雅芳的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
即便這樣，伍少云發(fā)現(xiàn)，想找到一個(gè)像樣的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)店主，并指望其發(fā)展一些銷售型的直銷員，還是很難。因?yàn)檠欧家呀?jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)。中國(guó)的直銷公司競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，有意愿從事直銷的人才早已被它的對(duì)手們瓜分。去年，安利公司在中國(guó)的銷售額達(dá)到220億人民幣，是雅芳的近9倍。
伍少云不得不重新在自己負(fù)責(zé)管理的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)中尋找愿意配合的專賣店主，并且親身帶隊(duì)，“手把手”進(jìn)行路演訓(xùn)練。
7月份的一天，在廣州灼熱的天氣下，雅芳華南的區(qū)域經(jīng)理帶隊(duì)在一個(gè)名叫鄧妃芬的店主附近的馬路上派發(fā)傳單。她的店處于相對(duì)偏僻的廣州花都區(qū)，從下午兩點(diǎn)半到四點(diǎn)，他們碰到的人并不算很多，但還是派出了49份。這個(gè)路演持續(xù)了9天，一共吸引了123人進(jìn)店咨詢，其中58人留下聽了美容課程并購(gòu)買了產(chǎn)品。
在雅芳第三季度業(yè)績(jī)會(huì)上，這一案例被分享給了所有華南區(qū)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)店長(zhǎng)。
服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的店主正感覺到前所未有的經(jīng)營(yíng)壓力。
楊文嬌已經(jīng)與雅芳打了20年交道，并且經(jīng)歷了它在中國(guó)的每一次轉(zhuǎn)型，從雅芳小姐，到零售店主，再到如今的服務(wù)點(diǎn)。最近的兩三年她的生意已經(jīng)在逐步走下坡路了，這大概與電子商務(wù)的興起有關(guān)，她手下的直銷員和顧客都在流失，但是更大的變化還是發(fā)生在雅芳去年調(diào)整了激勵(lì)策略后，這位雅芳曾經(jīng)的優(yōu)秀代表，必須想辦法才能挨過(guò)每一天。
她的雅芳專賣店開在廣州市越秀區(qū)一個(gè)不算繁華的角落里，店里的墻面上掛著幾個(gè)由雅芳公司頒發(fā)的獎(jiǎng)牌，“銷售TOP 1”、“杰出高級(jí)銷售經(jīng)理”和“銷售創(chuàng)新獎(jiǎng)”�？墒茄巯�，它們像是在嘲笑店里的冷清。
在一個(gè)只有3位顧客光顧的下午，楊文嬌開始回憶她幾年前的輝煌戰(zhàn)績(jī)。“顧客來(lái)了連站的位置都找不到。”那時(shí)候，她每個(gè)月都可以輕松完成雅芳下達(dá)的各種任務(wù)指標(biāo)，一個(gè)月能賣掉十幾萬(wàn)的產(chǎn)品，7000元的店鋪?zhàn)饨鸶舅悴涣耸裁�。她每天最舒服的時(shí)刻就是坐在柜臺(tái)后清點(diǎn)銷量。她店里的直銷員數(shù)量曾經(jīng)過(guò)千，每個(gè)月能夠輕松招到100個(gè)直銷員�，F(xiàn)在，楊文嬌的店里只剩下一個(gè)幫手，每月的進(jìn)貨金額已經(jīng)縮水到了3萬(wàn)到5萬(wàn)元。
在雅芳與楊文嬌簽訂的全新授權(quán)經(jīng)營(yíng)合同中，她的經(jīng)銷商身份仍可保留，但店面將以“服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)”的形式存在—為雅芳直銷人員和終端消費(fèi)者提供服務(wù)—每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的下面還可以再發(fā)展其他服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)展得越多，賺取的咨詢費(fèi)也就越多。
在這樣的獎(jiǎng)勵(lì)政策下，不難看出雅芳的邏輯—能夠存活下來(lái)的專賣店一定有一個(gè)支持直銷并不斷去發(fā)展直銷員和下線服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)銷商。發(fā)展更多的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)展更多的直銷員成為獲得高收入的最快途徑。每個(gè)店都有級(jí)別認(rèn)證，完不成任務(wù)者將被降級(jí)，服務(wù)費(fèi)也相應(yīng)減低。
楊文嬌過(guò)去的銷售員并不合格，她們已沒法獲得雅芳的獎(jiǎng)勵(lì)，很多都已變得不再活躍。因?yàn)檫@群人不會(huì)為雅芳帶來(lái)新的顧客，她們成為直銷員的唯一目的是以更低的折扣買到雅芳化妝品。楊文嬌店里的100個(gè)直銷員當(dāng)中，真正能帶來(lái)新顧客的只有兩三個(gè)人—這樣的數(shù)字令人驚訝。
這源于雅芳過(guò)去的一個(gè)漏洞。它曾經(jīng)推行的訂貨政策可使直銷員獲得6.1折的實(shí)際折扣，這甚至比專賣店的6.3折進(jìn)貨價(jià)還低。雅芳曾認(rèn)為，這可以促使專賣店為其發(fā)展更多的直銷員，但事實(shí)是店主只顧零售，并不會(huì)為其培育銷售型的直銷員。很多店主還干脆拿親戚朋友的身份證注冊(cè)，用直銷員的身份拿貨。
有一段時(shí)期，楊文嬌每月以專賣店主的身份達(dá)到7000元的最低訂貨量后，她便用直銷員的身份從雅芳訂貨。這樣，她可以收獲更低的折扣、更多的贈(zèng)品，也能攤薄店里的成本。但是，對(duì)于雅芳來(lái)說(shuō)，這種不斷增長(zhǎng)的直銷數(shù)字其實(shí)只是一種可怕的假象。
從去年開始，為了改變這個(gè)局面，雅芳把專賣店和直銷員的進(jìn)貨折扣統(tǒng)一為7折，并且減少了很多贈(zèng)品；銷售型的直銷員則將受到更多獎(jiǎng)勵(lì)。
這的確有效防止了店主以直銷員身份虛假訂貨，但顧客型直銷員的數(shù)量也直線下降。“有相當(dāng)一部分直銷員不訂貨，這個(gè)我們也沒有什么辦法。”楊文嬌說(shuō)。
“過(guò)去的直銷員激勵(lì)計(jì)劃更像是一個(gè)為店家服務(wù)的幌子。”另一家專賣店主朱雨芳說(shuō)，雅芳的獎(jiǎng)勵(lì)方式不穩(wěn)定而且一直變動(dòng)，但是不管是要求發(fā)展一千個(gè)直銷人員，還是要求直銷人員達(dá)到多少業(yè)績(jī)才有獎(jiǎng)勵(lì)，原來(lái)店主自己完全可以辦到—但現(xiàn)在，所有的獎(jiǎng)勵(lì)都被取消了，專賣店不得不認(rèn)真考慮是否從服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)做起。
為了業(yè)績(jī)，楊文嬌不得不去積極地招募新的直銷員。但成果并不顯著。整個(gè)7月，新加入的直銷員還不到10個(gè)，而店里的直銷員總數(shù)也還不到100個(gè)。
楊文嬌只好拼命留住回頭客，跟她們拉家常，聯(lián)絡(luò)感情，有時(shí)還會(huì)折本提供些贈(zèng)品。但這些老顧客也幫不上楊文嬌的忙，因?yàn)橐恢币詠?lái)，她的產(chǎn)品大多賣給顧客型的直銷員，真正的零售顧客其實(shí)只占店內(nèi)兩成銷量。
情況類似的朱雨芳說(shuō)，這一兩年在雅芳看不到希望。
這家公司現(xiàn)在似乎用對(duì)了激勵(lì)機(jī)制，但是卻發(fā)現(xiàn)難以把這筆獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)下去。
雅芳中國(guó)為自己定下了一個(gè)18個(gè)月的轉(zhuǎn)型期限，如今期限已近，它卻表現(xiàn)出一種對(duì)未來(lái)無(wú)法把握的茫然，就像是它的經(jīng)銷商及管理員工看上去那樣。
這家直銷巨頭試著用各種轉(zhuǎn)型自救，但直銷這種模式已經(jīng)走向沒落。
站在那個(gè)發(fā)光舞臺(tái)上的鐘彬嫻也無(wú)法阻止這個(gè)事實(shí)的發(fā)生。
(文中部分采訪對(duì)象為化名)
變化：直銷，直銷，還是直銷
01 取消業(yè)績(jī)壓力
取消原來(lái)每月7000元的購(gòu)貨底線，使店主不再盯著零售業(yè)務(wù)。
02 開分店獎(jiǎng)勵(lì)返利
一家分店0.6%，兩家分店1.2%，三家分店1.8%—使店主樂于擴(kuò)充服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
03 取消直銷員拿貨返點(diǎn)
將直銷員與專賣店訂貨折扣統(tǒng)一為7折。防止店主拿貨造假，但也戳破了顧客型直銷員的肥皂泡，造成店主零售業(yè)績(jī)下降。
04 取消贈(zèng)品和宣傳單
根據(jù)訂貨量贈(zèng)送，不再免費(fèi)贈(zèng)送，或者通過(guò)路演達(dá)到一定業(yè)績(jī)獲得。
05 改變考核方式
增加服務(wù)費(fèi)和咨詢費(fèi)，但同時(shí)要求每月發(fā)展10個(gè)有效直銷員。
06 取消會(huì)員制度
交68元錢就可免費(fèi)獲得200多元雅芳產(chǎn)品的會(huì)員制度被取消，讓店主重點(diǎn)發(fā)展直銷員。
07 提高直銷員訂貨量要求
以前：半年后達(dá)到每月1200元的訂貨量享受7折進(jìn)貨價(jià)；
現(xiàn)在：三個(gè)月達(dá)到每月1200元的訂貨量享受7折進(jìn)貨價(jià)，否則取消賬號(hào)。
08 取消直銷員獎(jiǎng)勵(lì)政策
不再因銷售員業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)而獎(jiǎng)勵(lì)專賣店主，以防造假冒領(lǐng)。
