2011年3月1日，安博教育公布了2010年第四季度和全年未經(jīng)審計財報。
這是安博上市之后的第7個月。據(jù)財報顯示，2010年全年凈利潤總計3270萬美元，比2009年全年增長56.3％。
無論是上市當(dāng)天的兩個小時之內(nèi)，新加坡政府旗下投資公司、麥克勞希爾等很多全球級大公司的入駐，還是這些年安博逐漸形成的獨特商業(yè)模式，近半年以來，安博上市后的表現(xiàn)帶動了一波海外投資者對中國教育行業(yè)的信心。
10年間，從最初“賣軟件”到“做服務(wù)”，安博的業(yè)務(wù)也曾經(jīng)歷幾個階段的發(fā)展。這其中，最重要的符號就是在IPO之前安博完成了4輪融資，并以募集1.03億美元資金，創(chuàng)下紀(jì)錄。也正是在資本的推力之下，安博調(diào)整打法，從2008年起，開始以一種“整合者”的姿態(tài)出現(xiàn)，僅僅兩年，被安博收購的教育機構(gòu)共24家。
迅速的并購和擴張催促了安博上市的腳步，但是并購顯然不是簡單的加減法，更不是一蹴而就。一個依靠外生增長的“大塊頭”，如何成為練內(nèi)功的“真功夫”？能否將并購來的重重資源相互打通和融合？更重要的是，如何在產(chǎn)品線較長的情況下，樹立自身的核心競爭力，才是安博未來增長以及樹立品牌的關(guān)鍵。
外生轉(zhuǎn)向內(nèi)生
2008年以前，每到做財報審計的時候，安博教育的財務(wù)總監(jiān)陳佳仁的手機都會24小時不停地響。加入安博兩年多后，團隊已經(jīng)建立好一套完整的財務(wù)流程，現(xiàn)在，他完全不需要高度緊張地處理“突發(fā)來電”。據(jù)說安博2010年的第二季度財報的審計，會計師事務(wù)所只用了15天。
安博擁有一個非常有經(jīng)驗的財務(wù)團隊負(fù)責(zé)資本運作，這似乎被業(yè)界所公認(rèn)。也有人說，是以并購見長的思科將優(yōu)質(zhì)的資本運作基因傳遞給了安博——曾在思科大中國區(qū)擔(dān)任首席信息官的古一思出任安博高級副總裁；曾在思科服務(wù)6年、做過思科（中國）財務(wù)負(fù)責(zé)人的專家周保根出任安博高級副總裁和首席財務(wù)官。
安博的招股說明書顯示，2008年-2009年間，安博教育集團在多輪融資后展開的累計并購項目多達24項；與此同時，據(jù)陳佳仁透露，近期還會有6家機構(gòu)的并購即將完成。
資本市場有相應(yīng)的規(guī)則和優(yōu)勢。在任何競爭激烈、需要跑馬圈地的戰(zhàn)場，勢必會有人借助資本的“東風(fēng)”。“如果按照傳統(tǒng)的方法一點點兒去做，可能還要5年才能達到現(xiàn)在的程度。”陳佳仁坦言。安博就是運用資本市場的力量，省下了這5年，“只是這時，我們已經(jīng)在一個更大的平臺上了”。
但是，資本并非只會帶來“正面能量”，“身體”一旦不能消化大規(guī)模并購所帶來的“急速膨脹”，同樣會出現(xiàn)可怕的“消化不良”。
事實上，上市之后的安博正在著力從一個“并購者”向“整合者”轉(zhuǎn)身，最大的變化就是在并購的額度和戰(zhàn)略上進行控制和縮減。“在未來，并購帶來的收入將控制在每年總收入的10％左右”，陳佳仁說。安博顯然意識到先圈地的外生優(yōu)勢不能帶來持續(xù)的增長空間，當(dāng)務(wù)之急就是將“外部增長”的重心，轉(zhuǎn)移到注重企業(yè)的內(nèi)部整合和打通上，即 “內(nèi)生的發(fā)展”。
陳佳仁說，安博在挑選并購對象之初，就有一套篩選的原則，比如首先是篩選“空缺”的區(qū)域，主要集中在環(huán)渤海區(qū)、長三角、珠三角等地；第二是尋找在當(dāng)?shù)赜绊懥徒虒W(xué)質(zhì)量前三名的機構(gòu)；第三是擁有相同的文化理念……“安博的思路是，在自己足夠長的產(chǎn)品線上，繼續(xù)尋找相互關(guān)聯(lián)的收購對象。他們非常善于在各種資源中尋找這種協(xié)同效應(yīng)，為自身的價值加碼。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣分析道。
曾經(jīng)嚴(yán)苛的并購原則，為后期的融合打下了基礎(chǔ)。自從大規(guī)模并購之后，安博的區(qū)域化布點基本完成，“接下來，需要把管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、教學(xué)流程、人員培訓(xùn)等多個環(huán)節(jié)逐一打通”。以財務(wù)為例，陳佳仁剛剛加入安博的時候，財務(wù)部門只有15個人，而現(xiàn)在的財務(wù)人員超過200人，每一個并購進來的機構(gòu)，都會有財務(wù)人員進駐、對接。
2010年底，北京的不少公交車身上都出現(xiàn)了京翰教育1對1的廣告。這一年，似乎是京翰教育發(fā)展最好的年頭。在加入安博之后，京翰教育的名字前加上了安博的LOGO，在安博的大生態(tài)系統(tǒng)下，所有機構(gòu)的優(yōu)質(zhì)教學(xué)課件資源都會在平臺上共享。隨之而來的是，京翰教育的年復(fù)合增長率達到50％以上。另外，2009年被安博并購進來的亞威科技得到了安博股東思科的青睞，雙方共同打造了 “360人才培養(yǎng)計劃”。目前，業(yè)內(nèi)著名的互聯(lián)網(wǎng)專家認(rèn)證CCIE，其30％都是通過亞威科技進行培訓(xùn)。
這些被并購的機構(gòu)，有的是家族企業(yè)、也有白手起家的夫妻檔，“上了安博的大船”之后，管理層的生活也在發(fā)生著一些改變。黃貴洲曾經(jīng)是大連某培訓(xùn)學(xué)校的校長，他的培訓(xùn)學(xué)校年營業(yè)額近800萬元。“但現(xiàn)在我轉(zhuǎn)型做職業(yè)經(jīng)理人了。”黃貴洲告訴記者，目前，他是安博職業(yè)教育的總經(jīng)理，管理的業(yè)務(wù)達到2億元人民幣。
“并購后的前6個月，我們先把財務(wù)和IT系統(tǒng)打通，之后的半年是把老師培訓(xùn)的內(nèi)容共享，以及市場等各個部門的統(tǒng)一培訓(xùn)；再往后，就是文化的磨合。”安博投資者關(guān)系總監(jiān)岑浩宗告訴記者，這些并購進來的機構(gòu)想要完整、平順地進入安博的大生態(tài)系統(tǒng)，過程通常需要2-3年的時間。只有到位的整合，才能催促內(nèi)生業(yè)務(wù)的發(fā)展。上市之后的安博，正處在內(nèi)在整合期中。
與此同時，2010年安博推出了“A+聯(lián)盟”，這也成為未來安博并購的試金石。“把我們有并購意向的機構(gòu)先拉進‘A+聯(lián)盟’，先戀愛、后結(jié)婚”，“A+聯(lián)盟”內(nèi)的機構(gòu)完全對接和使用安博的產(chǎn)品，經(jīng)過半年到一年的觀察和合作，再看是否需要真正并購。
職業(yè)培訓(xùn)發(fā)力
在安博教育的大體系里，核心的兩大塊業(yè)務(wù)，即基礎(chǔ)教育和職業(yè)教育。
并購之外，安博上市后的另一個調(diào)整，就是加強核心業(yè)務(wù)職業(yè)教育的建設(shè)，基礎(chǔ)教育和職業(yè)培訓(xùn)的力度配比，會由原來的6:4調(diào)整為5:5，上升到平衡狀態(tài)。
跟其他幾家在美上市的教育企業(yè)不同，安博教育不僅提供中小學(xué)課外輔導(dǎo)，還提供全日制中小學(xué)和大學(xué)學(xué)歷教育。由于產(chǎn)品線較長，也使得安博面對這樣的尷尬——在任何一個細(xì)分領(lǐng)域，好像始終沒有“響當(dāng)當(dāng)”的核心業(yè)務(wù)。
如何打造核心競爭力？圈里人都知道，安博有一個大的支撐點——IT技術(shù)�？梢哉f，IT是安博發(fā)展的地基，“如果由此向上衍生出自身的核心競爭力和業(yè)務(wù)壁壘，才是最恰當(dāng)?shù)姆绞健?rdquo;一業(yè)內(nèi)人士預(yù)言。
此前，安博打造了一個智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)的支持下，無論是基礎(chǔ)教育還是職業(yè)教育，都可以實現(xiàn)“線下課堂+線上輔導(dǎo)”的混合教學(xué)模式。在這個過程中，相比基礎(chǔ)教育偏重傳統(tǒng)課外輔導(dǎo)的模式，IT技術(shù)的應(yīng)用在職業(yè)教育的可復(fù)制性更強。
安博的職業(yè)教育里，強調(diào)“實訓(xùn)基地”這個部分。比如要培訓(xùn)一個JAVA工程師，實訓(xùn)基地就會為學(xué)生創(chuàng)造一個公司化的環(huán)境，和現(xiàn)實中的企業(yè)一模一樣，然后幾個學(xué)生一起進入到這個項目，由一個項目經(jīng)理帶著一起來做項目，直至項目完成。這個過程中，學(xué)生每天和項目經(jīng)理的交流就是線下的個性化指導(dǎo)，而在線上，學(xué)生則可以完成各種標(biāo)準(zhǔn)化的編碼和程序練習(xí)，并最終由智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)生成評分。“目前國內(nèi)IT培訓(xùn)市場還沒有形成行業(yè)絕對壟斷，安博這種借力IT的模式，更容易輔助加快內(nèi)生增長，實現(xiàn)規(guī)�；瘮U張。”岑浩宗說。
安博一邊用IT技術(shù)打通各個基地與安博智能系統(tǒng)，一邊在傳統(tǒng)教育模式的基礎(chǔ)上，制造出標(biāo)準(zhǔn)化的可復(fù)制模式。“因為IT可以把安博的個性化教育體現(xiàn)出來，更加標(biāo)準(zhǔn)化、可普及，如果沒有IT平臺，永遠(yuǎn)做不到大規(guī)模。” 安博職教事業(yè)部總經(jīng)理黃貴洲說。技術(shù)能夠促進業(yè)務(wù)的快速擴張，更可以在項目經(jīng)理個性化的基礎(chǔ)之上，保證標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)在很大程度上依賴成熟的IT技術(shù)，恰恰是安博的基因。值得一提的是，安博的實訓(xùn)基地項目，多是采取與當(dāng)?shù)卣献鞯男问�。有知情人士告訴《商業(yè)價值》，安博教育在政府資源上的脈絡(luò)深厚，先后拿下了昆山、大連等IT實訓(xùn)基地的項目，為未來安博發(fā)展增加了想象空間，這也是它難以復(fù)制的優(yōu)勢。
實訓(xùn)基地的課程內(nèi)容，都是以當(dāng)?shù)卣囊?guī)劃為導(dǎo)向的，和當(dāng)?shù)厝瞬判枨笞鲭p向?qū)�。培養(yǎng)好的人才定向輸送給開發(fā)園區(qū)，一方面解決了就業(yè)問題，一方面完成了人才的儲備。其中，昆山的實訓(xùn)基地當(dāng)?shù)卣鲑Y5億元，僅第一期就可容納3000名學(xué)生的課宿。2011年4月，安博在大連的實訓(xùn)基地第一期也將完成，5000名學(xué)生的容納量為大連建立IT 軟件園預(yù)備了大量人才。
據(jù)透露，安博入駐實訓(xùn)基地的前3年，政府扶持均減免租金。3年之后，將會以小額并逐年遞增的方式收取租金。“我們都是和政府簽20年的合約，而且未來的租金也非常合理。”陳佳仁說。
盡管安博的上市讓一些人不以為然，甚至認(rèn)為這種成功只是取巧。但安博通過并購實現(xiàn)外生增長，而后再對內(nèi)部進行整合，并著力打造核心業(yè)務(wù)的模式，客觀上的確已經(jīng)在外界的掌聲和質(zhì)疑中自成一格。
上市是一道坎，很多企業(yè)在這個沖刺過程中，會留下嚴(yán)重的后遺癥，所以上市成功也往往是一個企業(yè)戰(zhàn)略節(jié)奏的轉(zhuǎn)換點。對安博這家經(jīng)過一輪快速的外生增長，登陸紐交所的教育機構(gòu)來說，其未來發(fā)展將取決于能否完成內(nèi)部的消化整合，把之前的“取巧”真正變成自己穩(wěn)固的“根基”。
