“今天晚飯吃什么呢？”
又到了臨近下班的時(shí)點(diǎn)，小米開始思考每日的必修課。“去奧樂(lè)齊買只烤雞吧，再來(lái)個(gè)德國(guó)豬肘堿水三明治當(dāng)明天的早飯。”自從發(fā)現(xiàn)了奧樂(lè)齊這個(gè)新大陸，小米的一日三餐幾乎被這個(gè)德國(guó)超市包圓了。
“川味小龍蝦炒飯、海南雞飯、德國(guó)堿水結(jié)……感覺(jué)每一樣都挺想吃的，每天輪著吃，一周都不帶重樣的。”
奧樂(lè)齊，這個(gè)2019年進(jìn)入中國(guó)的德國(guó)超市，正越來(lái)越為人所熟知。“國(guó)際品質(zhì)，社區(qū)價(jià)格”，目前扎根于上海的奧樂(lè)齊正用一種另類的方式帶給本地消費(fèi)者別樣的購(gòu)物體驗(yàn)。
據(jù)德國(guó)《商報(bào)》報(bào)道，奧樂(lè)齊中國(guó)負(fù)責(zé)人羅曼·拉辛格表示，由于中國(guó)中產(chǎn)階層正在迅速擴(kuò)大，中國(guó)食品市場(chǎng)具備巨大潛力。僅在上海地區(qū)，奧樂(lè)齊就有可能開設(shè)500至600家門店。
奧樂(lè)齊，何許人也？
雖說(shuō)對(duì)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者有些陌生，但奧樂(lè)齊在國(guó)際舞臺(tái)上已經(jīng)馳騁多年。奧樂(lè)齊是德國(guó)最大的連鎖折扣零售商，也是歐洲最大的零售商之一，在全球10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店鋪。
在世界范圍內(nèi)，奧樂(lè)齊是與沃爾瑪、Costco齊名的國(guó)際零售巨頭。據(jù)德勤發(fā)布的《2022全球零售力量》報(bào)告顯示，全球前100大零售商中，奧樂(lè)齊位列第八位。
奧樂(lè)齊的經(jīng)營(yíng)模式有哪些核心理念？外資商超在中國(guó)經(jīng)歷了怎樣的洗禮？作為消費(fèi)者的我們究竟需要什么樣的社區(qū)商超呢？
外來(lái)和尚，本地的經(jīng)
奧樂(lè)齊布局中國(guó)，是需要勇氣的。因?yàn)閿[在它面前的，是一個(gè)又一個(gè)外資同胞折戟沉沙后留下的廢墟。
外來(lái)的和尚好念經(jīng)，這句話擺在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)卻完全站不住腳。
由于國(guó)內(nèi)電商模式在過(guò)去十年間以驚人的速度乘風(fēng)破浪，侵蝕了很大一部分實(shí)體商超的市場(chǎng)空間。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者而言，他們已經(jīng)在電商進(jìn)化的過(guò)程中完成了購(gòu)物模式的轉(zhuǎn)換。
早年進(jìn)入中國(guó)的外資超市非但沒(méi)能躺著賺錢，反而為hold不住C端用戶而操碎了心，最后不得已選擇了委身“和親”。樂(lè)購(gòu)賣身華潤(rùn)，家樂(lè)福中國(guó)被蘇寧并購(gòu)，麥德龍被納入物美體系，大佬們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)多少顯得有些狼狽。
好在，和親的結(jié)果看起來(lái)倒是和和美美。
以麥德龍為例，在被物美收購(gòu)后，麥德龍中國(guó)曾明確表示，這門“聯(lián)姻”能夠加速麥德龍的全渠道零售轉(zhuǎn)型。被收購(gòu)10個(gè)月后，麥德龍線上App的銷量占比達(dá)到40%。
今年“618”期間，麥德龍的銷售成績(jī)同樣亮眼，線上銷量同比增長(zhǎng)近6倍，且2022年Q2全渠道訂單數(shù)和客單價(jià)均實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)。
在中國(guó)，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維的商超是走不下去的。
商超實(shí)體店所擔(dān)任的是體驗(yàn)店的角色，但用戶的體驗(yàn)并非僅限于線下。那么，線上的體驗(yàn)感該如何進(jìn)一步提升呢？
今年上半年，上海爆發(fā)了大規(guī)模的新冠疫情，2500萬(wàn)以上的常住人口居家隔離形成了前所未有的壓力，也引燃了大量居民遠(yuǎn)程購(gòu)物的訴求。
如何解決物資配送到居民小區(qū)這“最后一公里”的難題？麥德龍?jiān)谠群蛿?shù)字零售合作伙伴多點(diǎn)DMALL合作的基礎(chǔ)上又拓展了線上“虛擬門店”服務(wù)。
所謂“虛擬門店”，其實(shí)是一個(gè)更具差異化的簡(jiǎn)易版App，將門店的配送范圍從原來(lái)的5公里擴(kuò)大到了10公里。當(dāng)消費(fèi)者打開App后，會(huì)自動(dòng)匹配到最近的門店。與此同時(shí)，麥德龍也下架了不必要的商品分類頁(yè)面，大幅縮減商品品類。
比如，在此次上海疫情大規(guī)模爆發(fā)期間，麥德龍的虛擬門店中主要精選了居民宅家必備的剛需防疫和生活物資，一方面能夠節(jié)約消費(fèi)者挑選商品的時(shí)間；另一方面也能集中火力重點(diǎn)營(yíng)銷當(dāng)下復(fù)購(gòu)率最高的產(chǎn)品。
針對(duì)小區(qū)封控，訂單不能送上門而需要居委會(huì)轉(zhuǎn)運(yùn)，多點(diǎn)DMALL在后臺(tái)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中增加了每個(gè)小區(qū)對(duì)應(yīng)居委會(huì)的數(shù)據(jù)維度，這樣訂單數(shù)據(jù)處理后，就能知道不同小區(qū)地址對(duì)應(yīng)要送貨給哪個(gè)居委會(huì)，優(yōu)化處理訂單分配送到街道、交接給志愿者的速度。而各門店也能根據(jù)不同街道、社區(qū)的訂單流量及時(shí)調(diào)整商品供應(yīng)和配送力量，從而最大程度地銜接好供需兩端。
有人說(shuō)，電商黃金十年已然退潮，黃金時(shí)代轉(zhuǎn)入了白銀時(shí)代。但我們更愿意稱之為一種迭代進(jìn)化。在未來(lái)，線上和線下并軌的商超模式還將繼續(xù)，雙重?cái)M合下的商超一定會(huì)變得更得人心。
當(dāng)然，可以預(yù)見(jiàn)的，商超的紅海也將愈發(fā)殺紅眼。
價(jià)廉真能物美嗎？
物美價(jià)廉，是一個(gè)評(píng)價(jià)極高的詞。
但或許很少有人想過(guò)，要做到這四個(gè)字有多難。
價(jià)低，是奧樂(lè)齊的慣有宗旨。在德國(guó)，奧樂(lè)齊是以折扣店形式發(fā)展的。而在中國(guó)，雖然奧樂(lè)齊（中國(guó)）投資有限公司董事長(zhǎng)陳有鋼曾公開強(qiáng)調(diào)，“低端不是奧樂(lè)齊的唯一標(biāo)簽，在中國(guó)市場(chǎng)比拼價(jià)格并不是最好的途徑”，但不可否認(rèn)，價(jià)低仍是奧樂(lè)齊吸引消費(fèi)者的最重要元素之一。
畢馬威調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，奧樂(lè)齊商品的價(jià)格較一般超市便宜20％~30％，個(gè)別商品較沃爾瑪便宜50％多。
從消費(fèi)者的角度出發(fā)，這樣的低價(jià)商超無(wú)疑是有吸引力的。但于商家而言，如何在為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉產(chǎn)品的同時(shí)，自己也能賺到錢，并非易事。
面對(duì)著水漲船高的成本端，“物美價(jià)廉”逐漸變成了一個(gè)悖論，以至于人們?cè)诳吹搅畠r(jià)商品的時(shí)候，總?cè)滩蛔∠葘⑿艑⒁傻貑?wèn)一句：“靠譜嗎？”
一手抓品質(zhì)，一手降成本，奧樂(lè)齊在門店和產(chǎn)品上都下足了功夫。
首先，奧樂(lè)齊的主打門店面積約為500~800平方米，最大不超過(guò)1500平方米，這個(gè)面積大小符合標(biāo)準(zhǔn)的社區(qū)商超模式。相較于大型商超，社區(qū)商超的特點(diǎn)在于更貼近社區(qū)居民的日常生活，售賣產(chǎn)品SKU相對(duì)較少但集中于食物品類。
這樣一來(lái)，即便是在上海這樣寸土寸金的一線城市，門店的租金也能被控制在合理的范圍內(nèi)。
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