在經(jīng)營成本上，串串火鍋相對(duì)用工少，不用上菜，服務(wù)輕，半自助，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，能做到80%。
在餐飲從“紅利式增長”上半場過渡到了“盈利式增長”下半場的當(dāng)下，良好的商業(yè)模式和穩(wěn)定的長期盈利能力是考驗(yàn)一個(gè)品牌的核心要點(diǎn)。
“深耕7年，
我終于知道串串火鍋未來該怎么做！”
疾風(fēng)知?jiǎng)挪荩?dāng)品類紅利熱潮褪去，扛過狂風(fēng)驟雨的強(qiáng)勁品牌開始享受品牌紅利，并引領(lǐng)新一輪的品類革命。
串串火鍋未來該走向何方？
深耕串串火鍋七年，金斌從一個(gè)青澀創(chuàng)業(yè)者蛻變成幾百家串串火鍋王國的掌舵者，作為品類頭部品牌，也扛起了探尋行業(yè)前途命運(yùn)的大旗。
1、企業(yè)要破局，要從老板不固執(zhí)開始
“餐飲企業(yè)要破局，要從老板不固執(zhí)開始。我過去就很軸，堅(jiān)持正宗，拒絕改良，做產(chǎn)品、做決策都是從自我出發(fā)，一招鮮，吃遍天。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板應(yīng)用到全國市場。
但我今年有很大的轉(zhuǎn)變，我更多地去思考，我能為消費(fèi)者創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，真正去了解、迎合消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。”金斌認(rèn)為這是改革的第一要義。
在金斌思維的大轉(zhuǎn)變下，大斌家率先吹響了串串火鍋全面升級(jí)的號(hào)角。
2、不搞一招鮮，門店區(qū)域定制化
在擴(kuò)張策略上，門店區(qū)域定制化，實(shí)施“一地一策，一店一策”戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕僭O(shè)定店的模型、產(chǎn)品、價(jià)格，扎根當(dāng)?shù)�，服�?wù)好當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。
而之所以有這樣的大轉(zhuǎn)變，老東家絕味鴨脖在全國的開店策略給了金斌很大啟發(fā)。
絕味生于長沙，但是它從來都不是用一套東西打天下，而在每個(gè)地方都成立分公司，除有標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)口味產(chǎn)品外，會(huì)結(jié)合本土飲食習(xí)慣去售賣符合當(dāng)?shù)仡櫩拖矚g的產(chǎn)品，把自己當(dāng)成一個(gè)提供服務(wù)的終端，為消費(fèi)者提供最便捷的服務(wù)。“扎根當(dāng)?shù)�，服�?wù)好當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，這也是大斌家的使命。”
而在具體的開店策略上，大斌家的原則是：新市場謹(jǐn)慎嘗試，在有成果的老市場乘勝追擊，擴(kuò)大戰(zhàn)果。
“到消費(fèi)者需要我們的地方去開店！假如不搞營銷，這個(gè)地方的消費(fèi)者也來消費(fèi)，那我們就加大投入力度；如果在一個(gè)地方開出來的店，不受消費(fèi)者喜愛，搞再多營銷也是沒用的，那么我們就撤了。”
3、發(fā)力“串串+”，開“串串火鍋化”的復(fù)合型門店
產(chǎn)品和門店升級(jí)上，大斌家將朝著“串串+”的復(fù)合型門店發(fā)力。
大斌家的產(chǎn)品將從單一到多元，從以前只有串串和盤菜，未來將添加甜品、飲品和現(xiàn)場制作的小吃等產(chǎn)品，走“串串火鍋化”路線。
究其背后邏輯，一方面，“串串+”能提高產(chǎn)品耐打力和競爭門檻。畢竟單品類單業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式遇到增長瓶頸，業(yè)態(tài)復(fù)合與時(shí)段交叉的模式，產(chǎn)生了更多消費(fèi)可能，只有拆掉競爭邊界的墻，才能定義更多增長可能性。
另一方面，火鍋降維打擊串串火鍋很難，因?yàn)榇疱伕S富，更多元，價(jià)格帶更動(dòng)態(tài)，而火鍋店要把七八十個(gè)品種的串串加進(jìn)去，挑戰(zhàn)巨大。
另外，依托于品牌的軟實(shí)力和供應(yīng)鏈的硬實(shí)力，大斌家將來的另一個(gè)動(dòng)作則是“降價(jià)”，單品鍋底價(jià)格調(diào)整到40元以內(nèi)，在部分市場會(huì)推出25元的小鍋……借此來鞏固串串火鍋性價(jià)比高的品類優(yōu)勢。
“我一直相信，折騰的意義在于折騰，而不是非要真折騰出什么結(jié)果。因?yàn)橹挥型ㄟ^折騰，才能創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力，才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。”金斌補(bǔ)充。
職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：
變成灰犀牛的疫情，改變了很多品牌的發(fā)展路徑，也引發(fā)了一些餐飲企業(yè)家的思想轉(zhuǎn)變。
追風(fēng)口虧了3000萬的金斌，又回歸深耕串串火鍋老本行，品嘗到了品牌紅利的甜頭，也愈發(fā)篤定堅(jiān)持長期主義道路的正確性。
因此，不要總盯著風(fēng)口和網(wǎng)紅品類，看大排長隊(duì)就以為掙錢，很多品牌門店排隊(duì)是一回事，賺不賺錢又是另外一回事，餐飲風(fēng)口總是在變，網(wǎng)紅品牌也換了一茬又一茬，被割的韭菜一波又一波。
與其在亂花漸欲迷人眼的餐飲花花世界里沉淪和迷茫，不如把目光放在那些被市場篩選過、沉淀過的成熟、長紅品類上，可能更靠譜更穩(wěn)定，也蘊(yùn)含了更多確定性。
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