近期，海底撈發(fā)布公告表示，將于年底前逐步關停300家左右經營未達預期門店，此次關停不會裁員，同時宣布啟動“啄木鳥計劃”改善經營。快速擴張后及時剎車，足見海底撈的魄力和果斷。
外界普遍關注海底撈關店會產生什么影響，是否會就此一蹶不振，不裁員的底氣又是什么？理性分析，從海底撈當前的經營水平、關店調整的時機、采取的應對措施以及行業(yè)發(fā)展趨勢來看，海底撈仍然是中國最大的連鎖火鍋餐飲企業(yè)，發(fā)展前景并沒有那么悲觀。
戰(zhàn)略收縮不可避免
海底撈在對外聲明中表示，部分門店經營未達預期主要源于2019年開始的快速擴張策略。資料數(shù)據(jù)顯示，2019及2020年全年海底撈分別新開門店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月30日，全球門店總數(shù)達1597家。
快速擴張給海底撈造成了幾個困擾，也就是聲明中提到的：部分新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲于奔命”、優(yōu)秀店經理數(shù)量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標，以及企業(yè)文化建設的不足。
對此，北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花在其“協(xié)同共生論”里提到，數(shù)字化背景下，組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬，可能就會無法駕馭。邊界不開放，其實你是不能共生。如果邊界很窄，你就沒有價值跟別人交換。
對企業(yè)經營者而言，這就是個兩難的問題�？焖贁U張和高質量發(fā)展就像蹺蹺板的兩端，兩邊均衡用力才能保持平衡，兩手自然都是要抓的，但力度的均衡是個很微妙的事情，期間必然是有誤差和調整的。只要兩端都還沒有掉下去，哪怕波動再大，這個游戲還是可以玩下去的。
坦白來說，從海底撈關停門店的舉措來看，其對問題的研判和反應還是挺及時的。今年8月，海底撈2021中期業(yè)績報告披露，已將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進為區(qū)域經理管理模式，同時董事會新增七位執(zhí)行董事和兩位獨立非執(zhí)行董事。加上這次關停門店，海底撈還是一家做事較為果斷的企業(yè)。
同樣的情況在星巴克也發(fā)生過，2000年-2008年八年間的瘋狂擴張，給星巴克帶來門店數(shù)量4-5倍的增長，卻導致營收與凈利潤表現(xiàn)不佳，股價大幅下跌，直到2008年創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重返一線才采取關店等變革行動。與之相比，海底撈今日之情況雖然相似，但危險程度還遠不及星巴克，采取舉措的時機也要好于星巴克。
按照科斯的企業(yè)邊界理論，確保企業(yè)在邊界內效率最高、成本最優(yōu)，這樣組織才具有競爭力。從這一角度去理解海底撈的關店舉措，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模增減是有一定規(guī)律的，服務于“效率最高、成本最優(yōu)”原則。星巴克如此，海底撈亦是如此。
星巴克采取關店調整措施后，在2009年7⽉發(fā)布的Q3財報中，實現(xiàn)08年第⼀季度以來的⾸次盈利增⻓，公司重回正軌。到2010年財務年度，星巴克收益增長達到了創(chuàng)紀錄的107億美元，全年營業(yè)毛利增長13.3%，創(chuàng)下歷史最高點。從關店到重回巔峰，星巴克只用了兩年時間。
因此，對于海底撈的未來，其實不過太過于悲觀。就像經濟學家余豐慧在其微博中點評的那樣：“壓縮戰(zhàn)線，調整結構，是從經營管理角度考慮的，是一個明智的選擇。在疫情肆虐情況下，實體門店生意沒有以前火爆，而且勞動力、原材料等成本都在增加，關停經營較差門店有利于壓縮成本。依靠門店擴張，管理能力精力等都要跟上的。只要疫情過去，經濟復蘇，消費回暖，堂食火爆，整個商業(yè)環(huán)境改善，景氣度回升，包括海底撈等餐飲門店可以根據(jù)消費需求隨時調整增加的。”
行業(yè)頭部位置仍穩(wěn)固
有意思的是，就算減掉即將關停的約300家之后，海底撈門店總數(shù)仍在1300家以上，與2020年底的海底撈門店規(guī)模相當，依然是中國最大的連鎖火鍋餐飲企業(yè)。
這與中國餐飲行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀有關，民以食為天，餐飲行業(yè)是個大市場。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，盡管深受疫情影響，2020年全國餐飲收入仍達到39527億元；2021年前三季度，全國餐飲收入達到32750億元。
與龐大的市場規(guī)模相比，中國餐飲行業(yè)整體仍呈現(xiàn)出分散化發(fā)展局面，連鎖化、品牌化發(fā)展程度不高�！吨袊惋嬆觇b2020》顯示，2020年，國內餐飲百強企業(yè)營業(yè)收入占全國餐飲收入的7.8%；中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《中國餐飲加盟行業(yè)白皮書2021》也顯示，2020年中國餐飲連鎖市場的連鎖化率為15.0%。
相比之下，美國餐飲連鎖率達到54%、日本為49%，中國餐飲連鎖化發(fā)展空間巨大，對“海底撈們”而言，未來仍然是光明的。特別是在火鍋領域，隨著火鍋產業(yè)鏈日漸成熟，以及火鍋連鎖品牌管理經驗日益豐富，火鍋集中度正在逐漸提升，更加利好頭部企業(yè)的發(fā)展。
當然，這也與海底撈的體量和經營情況有關。盡管海底撈自己說，有300家左右門店經營狀況未達預期，2021年中期業(yè)績報告也指出財務表現(xiàn)不及預期，但從整體行業(yè)來看，海底撈的經營數(shù)據(jù)并不差。
從營收狀況來看，2021年上半年，海底撈實現(xiàn)營收200.94億元，同比增長105.9%；凈利潤9650萬元，同比上升110.0%。從業(yè)內關注的翻臺率來看，盡管受部分門店經營狀況不達預期影響，海底撈的平均翻臺率仍遠高于行業(yè)平均水平2.25。
而且，有一個令人玩味的地方，不少新興品牌喜歡拿頭部企業(yè)做對比，但往往忽視了規(guī)模和布局上的差距，成倍的規(guī)模差距不是通過簡單的數(shù)據(jù)比較就可以衡量，就像成年人與兒童之間，各項身體指標不能拿統(tǒng)一標準對比，玩法不同，強行比較有失偏頗。我們常說某個大人不及小孩，從不會說小孩不及大人，只是因為我們對成年人要求更高，而非成年人遠不如兒童。
機構看好長期經營改善
至于海底撈關閉300家門店后，如何改善自身的經營狀況，聲明給出了四項措施：持續(xù)關注經營業(yè)績不佳門店，包括海外門店，果斷采取措施進行整合。重建和強化部分職能部門，恢復大區(qū)管理體系。在科學考核各部門的前提下，持續(xù)向員工傳達企業(yè)文化及“雙手改變命運”的價值觀，并大力倡導愛和信任為核心的奉獻精神。適時收縮集團的業(yè)務擴張計劃，平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會規(guī)�；_設新的分店。
這些舉措什么時候產生效果，能產生多大效果，我們還不得而知，但就像德魯克所說的：“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路，心懷忐忑地盯著后視鏡開車。這是沒有意義的。預測未來的最好方式就是創(chuàng)造它。”
盡管如此，一些研究機構的研報仍然看好海底撈未來。例如西部證券表示，此次關店后，客流或有望流向存量門店，疊加疫情好轉，翻臺率或將持續(xù)改善，預期22-23年整體翻臺率恢復至3.6-4.0水平。此外，未來開店大幅放緩將大幅降低開辦費用（單店一次性開店費用化支出約為200萬），財務端或顯著改善。
中信證券也認為，公司“啄木鳥計劃”收縮擴張，短期或涉及部分門店資產減值等帶來一次性費用沖擊，但公司關店決心果斷、管理調整考慮也較為全面，利于長期基本面逐步改善。調整成果兌現(xiàn)預計仍需時間，建議繼續(xù)跟蹤翻臺率恢復程度，靜待修復程度快速提升拐點出現(xiàn)。
中金公司雖然下調了海底撈的目標價，但仍然維持“跑贏行業(yè)”評級，認為海底撈關停經營表現(xiàn)不佳門店有助于及時止損，并或提升周邊門店客流，不過可能再短期帶來一定的關店費用。兼顧盈利調整和公司關停表現(xiàn)不佳的門店做出正確的商業(yè)決策，憑借其餐飲業(yè)內較強的管理能力，其調整的進展和效果值得觀察和期待。
惠譽評級表示，海底撈宣布放緩門店擴張，若剩余門店生產力提升，此舉或將助其自由現(xiàn)金流轉正。海底撈近期公布的措施表明，未來12-18個月內其現(xiàn)金流生成能力或將有所改善。
所以，不妨多些耐心，多觀察觀察，看看這鍋湯還能撈起什么驚喜。（作者：劉海波 ）
關注公號：redshcom 關注更多:
