2019年，新茶飲市場早已一片紅海，華南地區(qū)更是“重災區(qū)”。據相關數據顯示，截止到2020年，王老吉涼茶的大本營——廣州市擁有19477家奶茶店，全國第一；每千人擁有奶茶店為1.27，全國第一；在6個茶飲門店過萬的城市中，華南就占2個。1828王老吉草本新茶在一片深紅海中游泳，生存難度可想而知。
相比起在茶飲上的“起大早趕晚集”，王老吉火鍋食材品牌“小吉鍋派”則有些“生不逢時”的味道。
受疫情影響，火鍋食材市場迎來爆發(fā)式增長，據天眼查數據顯示，僅2020年一年就新增近8000家火鍋食材相關企業(yè)，同比增加216%，賽道擁擠可見一斑。
其實早在2020年10月，小吉鍋派推向市場時，火鍋食材的戰(zhàn)事就已經進入到下半場。從門店數量上看，頭部企業(yè)早已在優(yōu)質市場完成了跑馬圈地，鍋圈食匯以5000家數量遙遙領先，懶熊火鍋也超過了1200家。
在資本市場上，鍋圈食匯已經完成成立以來的第五次融資，過去一年多累計融資近30億人民幣；懶熊火鍋也融資過億。
大品牌已經“有糧心里不慌”，建立了品牌和供應鏈優(yōu)勢，頭部效應明顯。對于小吉鍋派這樣的新入局者來說，競爭壁壘越來越高。
小吉鍋派官方曾提出了“2021百千萬”的宏大計劃：即在2021年建立超過200家以上的“城市運營中心”，1000個“核心示范店”，和10000個以上的“社區(qū)創(chuàng)業(yè)店”。并在2025年開出上萬家門店，覆蓋全國80%的縣級市場年營業(yè)收入突破100億。
但公開信息顯示，目前小吉鍋派已簽約的加盟商以江蘇、河南省的三四線城市為主，但春節(jié)過后，至今未有新簽約加盟商信息更新，品牌在招商上的進展或許并不樂觀。
餐飲行業(yè)的終局是供應鏈，王老吉的輕模式很難走遠
不論是草本新茶還是小吉鍋派，在我看來，起碼到目前為止，都是失敗的，原因有三點：
首先，王老吉不懂用戶需求，缺乏創(chuàng)新精神。
對于消費者來說，買茶飲的目的絕對不是為了祛火，而是因為好喝。但王老吉草本新茶的定位卻一直限縮在涼茶的窄眾市場中無法自拔。
其實養(yǎng)生茶飲的賽道并非沒有成功可循，門店已經突破5000家的“書亦燒仙草”就是例子。同樣是主打清涼降火，但是書亦在功效和好喝之間做了平衡，通過甜品杯裝化，和增加小料等創(chuàng)新，把燒仙草這一南方傳統(tǒng)甜品改造成適合全國市場的新品類，在競爭白熱化的茶飲市場生生撕開一道口子。
第二，品牌錯配，賦能失效，“王老吉”三個字并非金字招牌。
“怕上火喝王老吉”，這是王老吉最重要的品牌資產，食藥同源在王老吉身上得到完美展現，在消費者心中“上火”也和“王老吉”有超強的關聯(lián)性。
在養(yǎng)生奶茶上講故事，能享受到王老吉的品牌背書，消費者或許還會埋單，但火鍋食材就完全是另一套邏輯了，消費者看重的是性價比、品質和服務，跟“能不能祛火”沒一毛錢關系，與其賣火鍋食材，不如賣祛火的草本火鍋底料更有說服力。
第三，供應鏈是道坎，但王老吉還沒想好要不要跨過去。
餐飲競爭愈發(fā)白熱化，風險大且死亡率高，已經涉獵餐飲多年的王老吉自然知道。
或許也是因為這樣，王老吉在小吉鍋派上，采取了“只輸出品牌和管理”的輕模式，風險大、投入高的部分全都交給供應商和加盟商去做。
此外，據了解，王老吉甚至做起了出售品牌授權的生意，只出售招牌，不負責門店的任何管理，近日在廣州開業(yè)的1828王老吉吉鹵堂就是一個例子。
吉鹵堂主打鹵味、小吃的集合店，雖然打著王老吉的招牌，但并非王老吉餐飲公司所創(chuàng)，而是集團將招牌授權給了其他公司創(chuàng)立的一個品牌，王老吉不參與門店運營管理，也不參與任何供應鏈的建設。
這就能解釋得通，為什么王老吉的餐飲布局是如此的凌亂，涼茶、火鍋食材，哪個熱門做哪個，各品類之間毫無章法。缺少供應鏈在底層的支撐，王老吉在餐飲上的布局再多，也只能是淺嘗輒止。
對于餐飲，王老吉并沒有選擇“All in”，而是打造了一個獨特的“王老吉模式”。即王老吉輸出品牌，供應商提供資源，且以加盟為主的輕模式，試水溫的意圖明顯。
對王老吉而言，該模式的好處就是“足夠輕”，發(fā)展得好，大家都賺錢；做得不好，王老吉也能全身而退，風險最低。但做餐飲不碰供應鏈，很容易被解讀為賺快錢，“割韭菜”。另外還有一個隱患，失敗率高的輕模式，很容易把“王老吉”這個金字招牌的品牌信用提前透支。
結 語
總而言之，王老吉還未真正踏入餐飲行業(yè)，一只腳仍在門外。未來，王老吉還會不會繼續(xù)布局餐飲賽道，讓“涼茶+餐飲”成為品牌的雙引擎？它的餐飲路，能否走出其他花樣？我們姑且拭目以待吧。
來源：紅餐網 翟彬
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