“春節(jié)是零售業(yè)重要的節(jié)點(diǎn)，占到全年30%的銷售額，我相信很多企業(yè)都會(huì)使出吃奶的力氣在春節(jié)大戰(zhàn)一場。整個(gè)行業(yè)格局如何，春節(jié)之后會(huì)見分曉”。上述負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。
不同維度的競爭
按照對(duì)競爭的狹義理解，社區(qū)團(tuán)購與實(shí)體店并不存在競爭關(guān)系。這就好比，大賣場和便利店不存在競爭；超市內(nèi)場的熟食柜臺(tái)和超市門口外租區(qū)的熟食檔口之間也沒有太大競爭一樣。
首先，二者定位不同。社區(qū)團(tuán)購瞄準(zhǔn)的是四五線市場，低收入群體，其商品特色是“低質(zhì)低價(jià)”。一位水產(chǎn)供應(yīng)商告訴《第三只眼看零售》，前段時(shí)間看到某社區(qū)團(tuán)購企業(yè)推出的3.88元/份的爆款鯧魚，選用的是30-40g的小鯧魚，而他給超市供的鯧魚規(guī)格至少是80g以上的大鯧魚，二者品質(zhì)根本不在一個(gè)檔次上。
其次，消費(fèi)場景和購物體驗(yàn)不一樣。社區(qū)團(tuán)購提供的SKU有限，售賣的一些爆款商品缺乏穩(wěn)定貨源，這使得其商品缺乏持續(xù)性，給消費(fèi)者造成一種“過期不候”的稀缺感。當(dāng)然，這也是社區(qū)團(tuán)購的魅力所在。相比之下，實(shí)體店盡量要保證商品在品質(zhì)、品項(xiàng)和價(jià)格上的穩(wěn)定性，以獲得消費(fèi)者的復(fù)購率。
最后，供應(yīng)鏈的組建方式不一樣。社區(qū)團(tuán)購對(duì)于爆款商品的極致追求，讓它與很多供應(yīng)商是“一錘子買賣”——有爆款，才合作，沒爆款，不合作。這給供應(yīng)商的感覺是，與社區(qū)團(tuán)購做生意“有一搭沒一搭”。而實(shí)體零售企業(yè)與供應(yīng)商是比較穩(wěn)定的合作關(guān)系，這也使得供應(yīng)商更傾向于將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品優(yōu)先提供給實(shí)體零售企業(yè)。
從上述幾個(gè)層面來看，社區(qū)團(tuán)購的優(yōu)勢和軟肋非常明顯。優(yōu)勢在于，它的輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式。上述供應(yīng)商表示，社區(qū)團(tuán)購的物流是外包的、團(tuán)長是共用的、商品還可以通過預(yù)售先拿到現(xiàn)金，唯有后臺(tái)的IT系統(tǒng)是需要巨大投入的。而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，IT系統(tǒng)基本上都是現(xiàn)成的，駕輕就熟。
“這也是為什么滴滴、美團(tuán)、拼多多等一下子能進(jìn)入那么多城市同時(shí)發(fā)展的原因”。上述供應(yīng)商告訴《第三只眼看零售》。
而社區(qū)團(tuán)購的軟肋也源于此。它對(duì)供應(yīng)鏈的把控較弱，與供應(yīng)商的關(guān)系缺乏沉淀，也就是說，盡管它的爆款商品很有價(jià)格優(yōu)勢，但總體而言缺乏“控貨”能力。
上述供應(yīng)商表示，他會(huì)將80%的資源投入實(shí)體零售企業(yè)，而只有當(dāng)商品賣不出去時(shí)，會(huì)將社區(qū)團(tuán)購作為一個(gè)“甩貨”的渠道。對(duì)于供應(yīng)商而言，一個(gè)穩(wěn)定的通路和合作伙伴至關(guān)重要。
不過，需要指出的是，上述情形是社區(qū)團(tuán)購企業(yè)在當(dāng)前呈現(xiàn)出的特征，而伴隨著用戶量到達(dá)一定的級(jí)別，社區(qū)團(tuán)購企業(yè)將會(huì)在供應(yīng)鏈方面進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。這就好比，拼多多最開始是以“五環(huán)外”的生意起家，但到了后期，同樣可以賣特斯拉一樣。
應(yīng)對(duì)之道
《第三只眼看零售》可以斷定一個(gè)趨勢是，未來實(shí)體店客流下滑是必然，傳統(tǒng)零售企業(yè)的消費(fèi)者被包括社區(qū)團(tuán)購在內(nèi)的各種新生渠道所截流也不可避免。
那么，實(shí)體店的出路在何方？
我們認(rèn)為，持續(xù)強(qiáng)化以企業(yè)為核心的本地化供應(yīng)鏈，并且在全品類、全渠道進(jìn)行擴(kuò)張，將是區(qū)域零售企業(yè)的一條出路。
也就是說，借助自己現(xiàn)有的員工、門店、供應(yīng)鏈、倉配系統(tǒng)等，從之前單純的零售商轉(zhuǎn)型為零售商+批發(fā)商+分銷商+物流商。
以杭州聯(lián)華為例。杭州聯(lián)華最近在調(diào)整生鮮供應(yīng)鏈，將原來只采購自己所需規(guī)格的商品策略調(diào)整為承包整個(gè)基地。也就是拿下“統(tǒng)貨”，然后再將不符合自己門店規(guī)格的商品在拼多多、淘寶甚至當(dāng)?shù)氐呐l(fā)市場進(jìn)行售賣。此舉一方面可以獲得更多利潤空間，另一方面，是在不斷強(qiáng)化自己本地化供應(yīng)鏈的能力。
再以武漢中商超市為例，它與食享會(huì)合作，借助食享會(huì)的IT平臺(tái)充分發(fā)揮自己的供應(yīng)鏈、門店和人員的作用。
據(jù)悉，二者的合作分為三個(gè)部分，一是中商超市1732個(gè)小區(qū)的團(tuán)購群和食享會(huì)聯(lián)合運(yùn)營管理；第二，雙方共享商品供應(yīng)鏈和會(huì)員體系；第三，快速覆蓋滲透下沉到湖北省內(nèi)各地市州；第四，食享會(huì)將為中商超市提供社區(qū)運(yùn)營以及IT技術(shù)支持。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要區(qū)域零售企業(yè)在過去這些年積累起來的基礎(chǔ)建設(shè)，也就是說所謂“人”、“貨”、“場”，而伴隨著互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)深入改造傳統(tǒng)行業(yè)，零售商也在轉(zhuǎn)化自己的定位和角色，以更好在全渠道的潮流之下找到自己的定位。
來源：第三只眼看零售 趙向陽
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