線上超市核心競爭力：穩(wěn)定
線上超市的核心點(diǎn)，用戶？商品？履約？穩(wěn)定如一的產(chǎn)品服務(wù)才是核心競爭力（全天候經(jīng)營、新鮮、飽滿、高性價(jià)比、準(zhǔn)時(shí)）。線上超市三大核心要點(diǎn)：低成本高效獲客和用戶生命周期的運(yùn)營、適合線上用戶畫像的商品運(yùn)營體系，穩(wěn)定可靠的履約服務(wù)，三者相互依存。共生共榮帶來顧客心智的養(yǎng)成，最終形成核心競爭力。
相比傳統(tǒng)線下生意，這三個(gè)方向均需要另起爐灶，光看到某一方面只是形而上學(xué)（比如大家都去學(xué)習(xí)樸樸的快，用海量配送員等，單來打造“快”，這只是緣木求魚）。但以樸樸為例，穩(wěn)定如一的產(chǎn)品服務(wù)才是其核心競爭力，本質(zhì)上是一種零售服務(wù)——任何時(shí)候你都能買到你想買的商品并且都能在 30分鐘內(nèi)送到你家，是線上超市的“海底撈”；永輝也一樣，你任何時(shí)候去永輝，他的商品都新鮮，飽滿（早、中、晚都有貨）、超高的性價(jià)比，做到全天候經(jīng)營，顧客形成的心智就是任何時(shí)候去各地的永輝買菜都很新鮮、便宜，這種穩(wěn)定如一的產(chǎn)品服務(wù)才是其真正護(hù)城河。
線上超市盈利模型優(yōu)于線下
主要挑戰(zhàn)是如何盈利？其中線上超市有清晰的盈利模型。一說到生鮮到家，99%的認(rèn)知是燒錢，cover 不掉成本，沒有未來。截止目前為止，我國可有任何一種一投入就馬上賺錢的生意嗎（壟斷除外）？就算以非常優(yōu)秀的傳統(tǒng)線下超市為例，進(jìn)入一個(gè)省會(huì)城市，3 年能開滿 20 個(gè)店，投入 5-6 個(gè)億左右才能算有立足之地，達(dá)到基本盈虧平衡點(diǎn)；如果要成為省會(huì)第一，還得再2-3 年做到 4-50 個(gè)億規(guī)模才能占據(jù)市場主導(dǎo)地位，迎來高速盈利期。
而生鮮電商的速度之快，把這個(gè)時(shí)間縮短到 2 年左右，并且線上的先入為主遠(yuǎn)比線下來得殘酷。（顧客手機(jī)里 APP/小程序之爭，贏得半個(gè)身位就需要線下商超成倍的成本才能反超）。
除非你這個(gè)城市放棄業(yè)務(wù)，（線上業(yè)務(wù)對城市的嚴(yán)重依賴，等同于線下超市的競爭，必須一城一城的去占領(lǐng)），否則就是生死之爭。
因此任何一家做到家業(yè)務(wù)的企業(yè)，如果撐不過 2-3 年的培育期，在一個(gè)城市成功實(shí)現(xiàn)市場主導(dǎo)地位，不要妄談?dòng)Ｊ�，任何盈利模式都是建立在市場競爭基礎(chǔ)上，而真實(shí)的顧客需求就一定有商業(yè)價(jià)值。
我們先看線下超市的盈利模型：進(jìn)銷差價(jià)+客流變現(xiàn)（外租收入、地產(chǎn)物業(yè)優(yōu)惠、政府民生補(bǔ)貼等），一般進(jìn)銷差價(jià)也就是商品運(yùn)營能力能 cover 掉運(yùn)營成本，另外的客流變現(xiàn)差不多就是凈利潤（2%-3%）；
線上超市的盈利模式核心在于：進(jìn)銷差價(jià)+流量變現(xiàn)（配送費(fèi)用、品牌商坑位尋租，異業(yè)流量變現(xiàn)等增長空間巨大：家政服務(wù)、虛擬服務(wù)、附近跑腿服務(wù)等等） ，做好 1.5km 核心用戶復(fù)購，堪比 1.5km 內(nèi)的美團(tuán)。
并且這里的進(jìn)銷差價(jià)遠(yuǎn)比線下來得多：用戶質(zhì)量、價(jià)格敏感度、標(biāo)品天然毛利高、線上數(shù)字化主動(dòng)運(yùn)營能力可以培養(yǎng)非常多的中小品牌商獲取足夠高的毛利空間（參照興盛優(yōu)選提出的支持百萬家中小品牌商）等等；服務(wù)永遠(yuǎn)是最賺錢的，而不是商品毛利。
以福州為例，目前基本是全中國到家業(yè)務(wù)滲透率最高的城市。如果樸樸、永輝雙方愿意，同時(shí)收取配送費(fèi)、停止補(bǔ)貼用戶、適當(dāng)提升毛利率，立馬雙方都盈利了，這毫無爭議。即使除開福州，相信今年也會(huì)有商家在部分城市出現(xiàn)盈利，向市場證明其商業(yè)價(jià)值�？赡艽蠹視�(huì)懷疑，你收取配送費(fèi)、停止補(bǔ)貼、提升毛利，用戶跑光了，還談什么商業(yè)模式？
這其實(shí)不必?fù)?dān)心，看看美團(tuán)就清晰了。再者筆者實(shí)際運(yùn)營經(jīng)歷驗(yàn)證，這三大措施即使同時(shí)進(jìn)行，在無競爭區(qū)域，85%的用戶依然選擇買單，懶癌晚期是每一個(gè)經(jīng)濟(jì)良好的個(gè)體無法治愈的頑疾，這也正是到家業(yè)務(wù)對用戶最大的核心價(jià)值。因此，不必再懷疑，如果一個(gè)城市競爭很充分，可以“讓城別走”，全中國幾百家城市足夠大家獲取自己的商業(yè)利益，沒必要既生瑜何生亮。當(dāng)然立志拿下全中國線上超市 NO1 可以嘗試 360°無死角陣地戰(zhàn)。
線下零售商：線上線下團(tuán)隊(duì)，融合共同成長
其實(shí)到家業(yè)務(wù)更考驗(yàn)的是組織能力，光靠砸錢是砸不出來組織能力的，與團(tuán)隊(duì)認(rèn)知、基因重組休戚相關(guān)。以生鮮為核心的線上超市是新出來的物種，對于電商是進(jìn)階階段，涉及商品供應(yīng)鏈建設(shè)、重資產(chǎn)投入、對庫存的管理等等新內(nèi)容。
對線下商超而言：用戶數(shù)字化，線上用戶商品習(xí)慣、配送履約都是新課題。雙方其實(shí)都是一起進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，沒有誰是誰的老師，沒有誰比誰更有成功經(jīng)驗(yàn)，必須放開成見、放棄鄙視鏈，互相合作、相互融合，方有可能探索出一條線上線下融合之路。
當(dāng)然這中間的組織融合、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、認(rèn)知邊界、基因重構(gòu)等等是非�？简�(yàn)企業(yè)綜合能力，特別是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的格局、胸懷、認(rèn)知和策略至關(guān)重要，這些遠(yuǎn)不是砸錢就能砸出來的。最好的團(tuán)隊(duì)配比是線上、線下團(tuán)隊(duì)各 50%左右，相互融合學(xué)習(xí)，共同成長，則有成功的可能。幾個(gè)參與過新零售的人一起做個(gè)行業(yè)方案，到處布道所謂成功案例，基本不會(huì)有實(shí)質(zhì)性效果；目前行業(yè)沒有成熟案例，都還在探索之中，何來咨詢導(dǎo)師？就算有成熟案例，其核心競爭力我們是否能簡單復(fù)制一下就能天下無敵？賽道漫漫，與諸君共勉。
賽道機(jī)會(huì)是否存在？實(shí)體+到家做補(bǔ)充增量，還是完全做線上超市開啟第二曲線？下期探討。
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