疫情之下，社區(qū)生鮮零售的爆發(fā)
自新型冠狀病毒爆發(fā)以來，國內(nèi)零售業(yè)的不少業(yè)態(tài)都受到了不同程度地沖擊。但危機之中，也會孕育著希望。生鮮到家需求猛增，而在距離消費者更近的社區(qū)商業(yè)中，消費者對生鮮超市和生鮮加強型便利店的依賴也大大增強。
如今，再回頭看五年前的那個關(guān)鍵性決策，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)依然感謝當(dāng)年首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)陳立平教授給他提的建議。當(dāng)時，陳立平教授用那幾年日本大型超市、精品超市銷售下滑的例子告訴王衛(wèi)，“經(jīng)濟危機之下，很多浮躁的東西會一夜清零。”
這讓王衛(wèi)開始不斷思考，如果危機來臨，企業(yè)還能否長遠(yuǎn)發(fā)展下去？他意識到，企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，起步于一個正確的業(yè)態(tài)很重要。
而社區(qū)生鮮則是王衛(wèi)找到的那個正確業(yè)態(tài)。生鮮行業(yè)是民生消費的剛需行業(yè)，具有足夠的抗風(fēng)險能力。更關(guān)鍵的是，在王衛(wèi)看來，隨著越來越多消費者對更加健康安全的食品的關(guān)注，一日三餐等食材的消費升級是未來的趨勢之一。
新型冠狀病毒的爆發(fā)，讓擁有130家門店的生鮮傳奇經(jīng)歷了一次大考。而基于這些年在組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈、以及信息化建設(shè)上的投入和深耕，生鮮傳奇扛住了此次疫情的檢驗，為社區(qū)居民的日常消費需求，提供了充足的供應(yīng)保障和干凈安全的購物環(huán)境。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)對CCFA表示，疫情期間，整個生鮮傳奇的銷售同比遞增3倍多，同店同比也有2倍的增長。此外，由于銷售加大，損耗減少，生鮮傳奇一直推動的包裝生鮮商品和自有品牌消費者認(rèn)可度大幅提高，利潤大幅提升。
和生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)一樣，好鄰居總經(jīng)理陶冶應(yīng)該也會感謝2年前自己做出的那個關(guān)鍵性決策。2018年，好鄰居在原有的紅標(biāo)店基礎(chǔ)上，推出了針對社區(qū)的新店型——綠標(biāo)店，生鮮比例占到30%~40%，這也被業(yè)內(nèi)稱之為生鮮加強型便利店。
受疫情影響，好鄰居有不少開在商務(wù)區(qū)，交通要道，機場的紅標(biāo)店都損失嚴(yán)重。但是，“好鄰居打磨了2年的綠標(biāo)店，卻在疫情期間發(fā)揮了重要的作用。”陶冶對CCFA表示。綠標(biāo)店為社區(qū)消費者提供了一日三餐所需的生鮮、半成品、熱食等商品，保障了供給。
讓陶冶意外的是，在這段時期，好鄰居綠標(biāo)店的平均業(yè)績也都有驚人的增長。一家面積在200平米左右的綠標(biāo)店，最高一天日商能夠做到7萬多元，該店平時日商也在4-5萬之間（幾乎接近北京便利店行業(yè)日商的最高水平。）光生鮮就能夠賣到2-3萬元。而在加工食品的配合下，毛利率與紅標(biāo)店相差無幾。
要知道，此前業(yè)內(nèi)對于便利店能否售賣生鮮商品，特別是能否賣菜賣肉這件事，一直存在爭議。無論是從盈利模型還是核心客群來看，便利店似乎都不是那個最合適的業(yè)態(tài)。但這次疫情，也讓更多便利店企業(yè)看到了在社區(qū)便利店售賣生鮮商品的可能性。
事實上，無論是開進(jìn)社區(qū)售賣生鮮的便利店，還是以生鮮傳奇為代表的線下社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)，在疫情期間，它們的銷售額都較同期都有了2～3倍的增長。不過，由于所處業(yè)態(tài)，以及客群的不同，大家探索的路徑和方向是不一樣的。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在接受CCFA采訪時表示，“現(xiàn)在生鮮傳奇的盈利指標(biāo)已經(jīng)提前實現(xiàn)。”這或許也傳遞出一個信號，社區(qū)生鮮店盈利不再是難題。社區(qū)生鮮零售會迎來加速發(fā)展嗎？
我們采訪了部分在社區(qū)從事生鮮零售生意的代表企業(yè)，希望通過他們的實踐經(jīng)驗，以及對未來趨勢的判斷，探討這些企業(yè)在所處不同業(yè)態(tài)，以及面對不同客群的背景下，如何在社區(qū)做好生鮮零售生意？以及如何破解盈利難題？社區(qū)生鮮零售的未來又將向何處去？
破解規(guī)模不經(jīng)濟之難題
盡管這次疫情讓大家意識到，作為消費剛需的生鮮行業(yè)的重要性。但是，生鮮零售生意并不好做。
比如，疫情期間，許多社區(qū)賣生鮮的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鮮貨源，貨物運不進(jìn)來等供應(yīng)鏈難題。因為這些小店平時的進(jìn)貨渠道比較零散，不僅采購數(shù)量較小，采購方式（時間、地點）也比較隨意。這在平時貨源充足時，表現(xiàn)為小店的靈活性。而在非常時期，小店沒有真正意義上的生鮮供應(yīng)鏈體系的弱點，則暴露無遺。
和連鎖型生鮮零售企業(yè)相比，這些小店僅憑自己的力量，也很難迅速調(diào)整過來正常營業(yè)。比較而言，疫情期間，連鎖生鮮零售店的組織能力、供應(yīng)鏈能力顯然要強于單打獨斗的小店。
事實上，受疫情影響，不少城市的蔬菜水果、肉品凍品等批發(fā)市場的運行能力沒有得到完全恢復(fù)。物流運輸上，受封村封路的影響，許多生鮮商品也無法及時運進(jìn)市區(qū)。此外，由于農(nóng)產(chǎn)品時令性強，保險期短，一些地方出現(xiàn)時令蔬菜爛在地里滯銷的時常發(fā)生。
以生鮮傳奇、云菜園等品牌為代表的社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)，則通過與當(dāng)?shù)毓芾聿块T聯(lián)絡(luò)溝通，拿到物流配送綠色通行證，解決了物流配送的問題。
規(guī)模和品牌，是政府和有關(guān)部門給與信任背書的先決條件。但是，和很多零售業(yè)態(tài)不同，生鮮零售的難點又在于，門店規(guī)模的擴大使得采購規(guī)模也會擴大，可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的現(xiàn)象。
社區(qū)生鮮的規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象，簡單說就是店少的時候盈利，門店數(shù)量多了卻虧損了。其實，今天我們看到的很多生鮮零售連鎖品牌，都是從一家一家小店發(fā)展起來的。
就如同生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)所講，剛開始開一家店、十來家店的時候，效益非常好。例如生鮮傳奇開出第一家門店時，該門店一年就可以凈賺100萬。但是，等門店越開越多，開到100家店的時候，王衛(wèi)意外的發(fā)現(xiàn)，效益下降了。“許多社區(qū)生鮮店規(guī)模越大，反而虧損越多，越不經(jīng)濟。”王衛(wèi)表示。
導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟的主要原因在于，生鮮行業(yè)特別是蔬菜水果等品類（除個別爆款商品外），在生產(chǎn)、流通諸多環(huán)節(jié)很難做到標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致規(guī)模越大，企業(yè)所面臨的物流、倉儲以及每個環(huán)節(jié)的人工等成本急劇上升，算總帳反而是虧錢的。
那么，如何改變社區(qū)生鮮店規(guī)模不經(jīng)濟的問題？這次疫情的爆發(fā)，其實給了社區(qū)生鮮企業(yè)一些改變的契機。
從消費者行為來看，由于疫情影響，很多消費者開始更加注重食材的安全和健康，預(yù)包裝菜被消費者更廣泛的接受。他們不再像過去那樣扎堆挑挑撿撿，這在一定程度上減少了商品的損耗。
預(yù)包裝菜的普及，實際上是整個生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化的必經(jīng)之路。這意味著，生鮮企業(yè)需要在菜品到達(dá)門店之前對菜品進(jìn)行預(yù)處理，進(jìn)而向上游供應(yīng)鏈倒逼整個流程的標(biāo)準(zhǔn)化。
在整個供應(yīng)鏈流程的標(biāo)準(zhǔn)化方面，其實近年來周轉(zhuǎn)筐的推廣使用，也起到了很大的作用。
不同于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包裝，標(biāo)準(zhǔn)化的周轉(zhuǎn)筐不僅能夠幫助企業(yè)精準(zhǔn)地進(jìn)貨，由于其可以反復(fù)使用，極大降低了包裝成本。產(chǎn)品經(jīng)過在基地初步打理，不再是毛菜進(jìn)城，減少了后期打理成本，降低了貨損。其本質(zhì)上是物流“單元化運輸”的思路在零售業(yè)的應(yīng)用。與托盤等物流工具的普及具有同樣重要的意義。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)就對CCFA表示，生鮮傳奇利用規(guī)模采購優(yōu)勢，基地優(yōu)勢推廣折疊框的反復(fù)使用，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。
另一方面，由于訂單猛增，也提升了企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)化空間。
王衛(wèi)告訴CCFA，生鮮傳奇利用密度優(yōu)勢，以中心倉為“容錯池”，控制門店損耗。這也是生鮮傳奇此前在前置倉的嘗試中的最大發(fā)現(xiàn)。
生鮮傳奇在去年嘗試做了前置倉。嘗試后，王衛(wèi)認(rèn)為，前置倉成本模型不成立。“生鮮屬于低價高頻，泛大眾服務(wù)，無論是客單價天花板，毛利率天花板和費用比例都難以支撐。送貨上門較之線下門店是低效率高人工的，應(yīng)該有更高的溢值，這點現(xiàn)在很難實現(xiàn)。”王衛(wèi)對CCFA解釋道。
不過，經(jīng)過嘗試，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，盡管前置倉的成本模型不成立，但是前置倉的思路可以借鑒。比如采用中心倉的形式，即十家門店一個倉，共享庫存，集中送貨。
他對CCFA表示，“前置倉有它的優(yōu)勢和邏輯，但是我們更加看好線下門店的市場總量和效率。我們通過前置倉的2C實驗，意外發(fā)現(xiàn)如果用來門店間的商品二次配送，將基本解決門店端缺貨和損耗的效率問題。所以計劃把前置倉改為中心倉，由純粹2C，向TO店，2b，拼團(tuán)等全渠道方向發(fā)展。”
這一切，規(guī)�；耘f是前提，只不過生鮮零售商需要研究，如何在供需兩端在規(guī)模化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行“集約化”。
“疫情期間訂單量得到了成倍的放大，但是訂單峰值終究會回到日常的區(qū)間。那么規(guī)�；纳r零售企業(yè)，或者社區(qū)生鮮的企業(yè)，至少要把自己的身份定義成本地的一級批發(fā)商，才有核心能力。”云菜園創(chuàng)始人熊彬?qū)CFA表示。
值得注意的是，目前小店的困境，也反而給了社區(qū)生鮮連鎖品牌新的機會。
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