中國臺灣面積僅3.6萬平方公里，卻有10478家連鎖便利店，便利店全方位包圍消費者的生活服務(wù)需求。競爭激烈的零售行業(yè)，在電商沖擊下，實體渠道仍是主流。
近些年，臺灣本土零售企業(yè)逆襲外資巨頭，頭部玩家的市場集中度進一步提升。他們是如何逆襲成功？他們的門店體驗如何差異化？為了回答上述問題，58產(chǎn)業(yè)基金于過年期間到臺灣走訪三家零售企業(yè)，總結(jié)如下觀察筆記，帶讀者一睹他們?nèi)绾瓮孓D(zhuǎn)實體零售。
行研內(nèi)容目錄：
分析|臺灣零售市場 - 為何具有借鑒意義?
筆記|案例一：顛覆自己的統(tǒng)一超商
筆記|案例二：逆襲屈臣氏的寶雅
筆記 | 案例三：顛覆家樂福的全聯(lián)
觀點|零售關(guān)鍵點：貨、場、基本功
總結(jié)|下一代的社區(qū)零售
一 分析 | 臺灣零售市場
1、臺灣零售業(yè)市場規(guī)模
素有“經(jīng)濟晴雨表”之稱的零售業(yè)，反應(yīng)每一個時代的經(jīng)濟環(huán)境。臺灣當前總體經(jīng)濟環(huán)境趨于平穩(wěn)，2018年經(jīng)濟成長率為2.64%，年增長率為1.13%，2018年消費者物價指數(shù)(CPI)為101.98，年增長率為1.43%。前述兩項指標結(jié)合來看，近似于臺灣零售業(yè)變化趨勢。2018年臺灣整體零售業(yè)營業(yè)額約為9212億人民幣(4兆1451億新臺幣)，年增長率為1.2%。
零售業(yè)以“綜合商品零售”為主，其次是汽機車等等。綜合商品零售業(yè)按渠道類型分為：百貨公司、便利商店、超級市場、量販店、其他綜合商店。有意思的是，近年來在電商沖擊的情況下，線下零售渠道發(fā)生了變化：
百貨公司：2017年百貨公司營業(yè)額為3346億新臺幣，從2000年9.1%的年增長率，在2017年下降到0.44%。百貨公司因客單價高，在綜合商品零售業(yè)營業(yè)額貢獻仍然最大(占比27%)，但是受到電商沖擊也最大
便利商店：2017年便利商店營業(yè)額為3173億新臺幣，從2000年9.7%的年增長率，在2017年下降到2.8%。便利商店雖客單價低，卻在綜合商品零售業(yè)營業(yè)額貢獻仍與第一名的百貨公司不相上下，占比達26%。然而，臺灣便利商店密度已達全球第二(每2211人擁有一家便利商店)，增長幅度有限
超級市場：2017年超級市場營業(yè)額為2096億新臺幣，從2000年0.3%的年增長率，在2017年上升到6.2%。過去超級市場受到量販店、便利商店沖擊巨大，而全聯(lián)超市的逆襲是超市營業(yè)額增長最主要的驅(qū)動力
量販店：2017年超級市場營業(yè)額為1971億新臺幣，從2000年17.4%的年增長率，在2017年下降到3%。過去外資品牌量販店在臺灣獨領(lǐng)風騷，如法國品牌家樂福、美國品牌Costco等。不過，現(xiàn)在核心城市都已布點完畢，成長趨緩
2、臺灣零售業(yè)演變史
零售業(yè)反映每一個時代的消費偏好，亦和經(jīng)濟發(fā)展密不可分。臺灣經(jīng)濟歷經(jīng)起步、高速成長到現(xiàn)今停滯成長，零售業(yè)也歷經(jīng)朝代更替，從超市興起、百貨公司獨領(lǐng)風騷、再到渠道類型分化發(fā)展。
1950年代——經(jīng)濟發(fā)展期：臺灣生產(chǎn)總值GDP為15.82億美元。產(chǎn)業(yè)以農(nóng)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)為主。零售業(yè)處于原始階段，尚未出現(xiàn)連鎖商店，以小型社區(qū)雜貨店為主
1960年代——出口導向期：臺灣生產(chǎn)總值GDP為59.42億美元。臺灣設(shè)立加工出口區(qū)，引進外資和技術(shù)，產(chǎn)業(yè)以輕工業(yè)為主，大力發(fā)展勞力密集產(chǎn)業(yè)。零售業(yè)處于初創(chuàng)期，以傳統(tǒng)市場、雜貨店、五金行和服裝店為主，超級市場應(yīng)運興起
1970年代——大量出口期：臺灣生產(chǎn)總值GDP為164.59億美元。彼時從紡織業(yè)、成衣業(yè)轉(zhuǎn)型為重化工業(yè)、電子業(yè)、家用電器業(yè)。零售業(yè)處于成長期，超級市場快速發(fā)展，如1978年18家三愛超市同時在臺北開幕，為臺灣第一個連鎖超市體系
1980年代——經(jīng)濟騰飛期：臺灣生產(chǎn)總值GDP為782.17億美元。彼時推行產(chǎn)業(yè)升級，臺灣成立新竹科學工業(yè)園區(qū)，積極發(fā)展機械、半導體等策略性工業(yè)。零售業(yè)處于整合期，渠道業(yè)態(tài)多樣并存，精品專賣店、連鎖超級市場、外食連鎖店蓬勃發(fā)展。同時，百貨公司興起，1987年在臺北市開幕的太平洋SOGO百貨，成為外商投資臺灣百貨的重要指標，緊接著新光三越、大立伊勢丹、大葉高島屋等陸續(xù)開業(yè)
1990年代——泡沫經(jīng)濟期：臺灣生產(chǎn)總值GDP為2528.8億美元。彼時高科技工業(yè)出口擴張，經(jīng)濟自由化帶來資本市場蓬勃發(fā)展，但伴隨著熱錢的涌入，股票、外匯、房地產(chǎn)價格大起大落，同時外資撤退、臺商因勞動成本提高而出走。零售業(yè)處于分化期，復合店、單品店、大型專賣店、量販店、購物中心、家庭用品中心等各業(yè)態(tài)興起;同時，便利商店也高速發(fā)展，除了統(tǒng)一超商，更有全家、萊爾富、OK便利商店陸續(xù)展店
2000年代以后——經(jīng)濟停滯期：臺灣生產(chǎn)總值GDP為5083.06億美元。現(xiàn)經(jīng)濟增長驅(qū)動力主要為高科技產(chǎn)業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)、通貨膨脹。個人實質(zhì)所得減少，失業(yè)率提高。零售業(yè)處于挑戰(zhàn)期，國際零售業(yè)界知名企業(yè)紛紛入臺，透過入股、合伙、直營等方式設(shè)立據(jù)點，如美國品牌Costco等。同時，以Yahoo為首的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)興起，對線下渠道產(chǎn)生沖擊
3、58產(chǎn)業(yè)基金觀點
臺灣零售業(yè)由于以下三點，具有借鑒意義：
臺灣消費文化相較日本、韓國市場，與大陸市場更貼近
臺灣線下零售競爭激烈，便利商店的密度比日本還高，僅次于韓國。競爭強度迫使當?shù)亓闶凵绦杈o密隨需求改變，否則將被競爭對手趕超
受經(jīng)濟周期影響，臺灣消費趨勢層層更迭，每一時期都有引領(lǐng)時代的渠道類別。時間的積累使得當?shù)亓闶凵逃行С恋韐now-how，每一步轉(zhuǎn)型都源于對消費者的理解
二 筆記 | 案例一：顛覆自己的統(tǒng)一超商
1、企業(yè)概況
統(tǒng)一超商于1987年從統(tǒng)一企業(yè)超商事業(yè)部獨立出來，經(jīng)歷30+年的發(fā)展，目前為臺灣市占率最高的連鎖便利店，在門店數(shù)量上占比49.82%，為5221家。全球總店數(shù)為8900家。在營收方面，2017年統(tǒng)一超商整體營收為321億人民幣，年增長率3.09%;平均單店年營收為360萬元。在盈利方面，毛利潤為112.4億人民幣，年增長率為5.31%，毛利率為35.5%;稅后凈利為68.8億人民幣，凈利率為7.02%。在運營效率方面，存貨周轉(zhuǎn)率為14.22次，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為25.97天(對比日本羅森約40天，紅旗連鎖約60天)。團隊規(guī)模方面，目前門市、管理人員合計約3.9萬人。
2、零售觀察
統(tǒng)一超商長年為臺灣連鎖便利商店的龍頭老大，近年來其市場占有率逐漸提升，規(guī)模化+連鎖化的優(yōu)勢使得市場集中度進一步提高。然而，受到新興渠道寶雅、全聯(lián)超市等的擠壓，統(tǒng)一超商在渠道、商品、服務(wù)、營銷上進行一系列變革，唯有顛覆自己固有的模式，才可以離顧客更近。下文梳理統(tǒng)一超商在渠道、商品與服務(wù)、營銷上的轉(zhuǎn)變：
1)渠道
區(qū)別于昔日小店模式(<100平方米)，統(tǒng)一超商從2016年開始嘗試【大店+商圈特色】店型(約500平方米)。其特點如下：
大面積：結(jié)合貨+體驗+娛樂，陳列SKU約4000個，較小店模式多1000個SKU
商圈特色：按照社區(qū)/商圈形態(tài)，打造特色門店。例如，”Open!兒童閱覽室“選在周遭多夫妻小孩的社區(qū)商圈;周遭學生為主的大學商圈，則是把博客來暢銷書融合進去(注：博客來是統(tǒng)一集團旗下的網(wǎng)絡(luò)書店)
統(tǒng)一超商大店模式：不同于過去僅是提供板凳+長條桌，大店采用寬敞的走道與舒服座位�？臻g規(guī)劃往咖啡廳靠攏，成為商圈里駐足停留的場所，與當?shù)刂髁黝櫩偷纳钚螒B(tài)結(jié)合起來
Open!兒童閱覽室：統(tǒng)一超商攜手24家出版社，引進600本童書資源，選址在親子顧客居多的社區(qū)附近，帶動親子共讀，打造24小時不打烊的閱讀城市
臺大公館Big 7門店：選址在臺大商圈附近，非校園內(nèi)，而是靠近小區(qū)住宅。結(jié)合商圈特色，把主流顧客(學生/教職員)消費頻次高的商品一次囊括：咖啡、書店、美妝等。同時，與臺大深入合作，包括出示證件9折優(yōu)惠、綠色校園方案等。
2)商品與服務(wù)
在臺灣地區(qū)高齡化、少子化、單身、晚婚等人口結(jié)構(gòu)與生活形態(tài)改變下，統(tǒng)一超商因應(yīng)消費趨勢開發(fā)新商品與新服務(wù)。此外，臺灣地區(qū)消費者越來越重視安心、健康、有品質(zhì)的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在產(chǎn)業(yè)上中下游全鏈條的食品流程管理，成為統(tǒng)一超商近年來的業(yè)務(wù)重點。
新商品
鮮食：區(qū)別于過去賣基礎(chǔ)的便當、意大利面，近年統(tǒng)一超商與日本食品大廠合作，引進全新設(shè)備和制程技術(shù)，推出多樣化的美味鮮食。比如，歐姆蛋明太子海鮮飯、紅燒牛肉面、繽紛鮮蔬烤雞便當?shù)冗^去只能在餐廳享用的餐點
生鮮：因應(yīng)近年健康養(yǎng)生風潮，呼應(yīng)單身、小家庭的料理需求，提供水果切盤和洗凈蔬菜。統(tǒng)一超商在2012年提出臺灣新農(nóng)業(yè)概念，建立光合農(nóng)場。2015年與臺塑有機農(nóng)場合作，開始販售有機蔬菜
統(tǒng)一超商生鮮貨架：包括雞蛋、有機蔬菜、水果等，選擇販售一般顧客經(jīng)常消費的品項
咖啡與茶：統(tǒng)一超商已成為臺灣消費者買咖啡的主要渠道之一，桂綸鎂代言的“City Cafe”成為耳熟能詳?shù)目Х绕放啤９饣A(chǔ)的美式咖啡、拿鐵還不夠，統(tǒng)一超商在特定商圈和高咖啡需求門市導入新機型，推出”!+? CAFE”品牌，提供優(yōu)質(zhì)的單品咖啡。另一方面，臺灣消費者酷愛手搖茶，街坊巷弄里飲料店的數(shù)量比便利商店還多，統(tǒng)一超商也緊抓茶飲需求，在 2016 年推出“現(xiàn)萃茶”系列，可以有效在消費時段和販售區(qū)域與咖啡互補
統(tǒng)一超商新咖啡品牌【 !+? CAFE】：在咖啡需求高的商圈，注入該咖啡品牌。大店門市里提供單品手沖咖啡、精品拿鐵等。其售價比星巴克和一般精品咖啡廳便宜
結(jié)合子公司業(yè)務(wù)：區(qū)別于過去只賣自己的商品，現(xiàn)透過統(tǒng)一集團的資源和力量，在便利商店渠道導入集團的子品牌與代理品牌。例如，咖啡—星巴克、書籍—博客來網(wǎng)絡(luò)書店、美妝—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、生活用品—MUJI、DUSKIN等
統(tǒng)一超商異業(yè)結(jié)合——食品：旗下代理品牌 Mister Donut 和子品牌圣娜多堡，皆成為便利商店里販售商品。省下展店的成本，亦可提升便利商店的銷售
統(tǒng)一超商異業(yè)結(jié)合——日用品：旗下代理品牌 MUJI 和子品牌 K Seren 以復合店方式融入統(tǒng)一超商的商圈大店里，讓顧客一站式購足，不用再跑到屈臣氏。
生活用品：統(tǒng)一超商身為渠道，天然與消費者離得更近。從需求端反推供給，與知名大廠合作，優(yōu)化商品原料、規(guī)格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服飾、文具、日用品
新服務(wù)
物流：1)提供 C2C、門店到門店的物流服務(wù)“交貨便”，其收費比一般快遞更便宜。2)與國際物流廠商合作，提供“國際交貨便“，開通國家包括日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天送達。3)與統(tǒng)一集團旗下黑貓宅急便合作，支持送貨到府
ibon 機臺：定位為”便利生活站“提供多元服務(wù)，包括：1)繳費：水電費、保險費、停車費、交通罰單、電話費、上網(wǎng)費、有線電視費等。2)儲值：游戲點數(shù)卡、電信預付卡等。3)售票：旅游、電影、演唱會、展覽等。4)云打�。褐С衷谠贫松蟼魑募�/圖片，之后到店打印。5)生活服務(wù)：叫車、找工作、電子發(fā)票查詢兌獎等
ibon mobile 通信：因應(yīng)顧客有第二個門號的需求，統(tǒng)一超商提供通信服務(wù)，包括手機通話、4G 上網(wǎng)、便利商店 WIFI 會員等，其費用比一般通信商便宜
icash 支付：icash 卡類似移動錢包，一卡在手可在便利商店進行小額支付，可搭乘地鐵、公車、渡輪，可繳納停車費等。同時與國泰世華銀行合作，導入感應(yīng)式信用卡刷卡服務(wù)，統(tǒng)一超商成為全臺第一家采用電子簽名刷卡的便利商店
食品安全
產(chǎn)地到門市全流程把關(guān)
農(nóng)民/農(nóng)場：以合作社為主體，農(nóng)民組織輔導農(nóng)民。推動契作模式，定立生產(chǎn)/價格/產(chǎn)地標準，實現(xiàn)產(chǎn)地管理
工廠：與工廠共同建立原物料管控系統(tǒng)(MAS)，并建立符合國際認證標準 ISO17025 的實驗室，進行上市檢驗和出廠檢驗
物流系統(tǒng)：從農(nóng)場-工廠-門市，全程低溫冷鏈配送
門店：商品上架查檢以及每月定期門市檢驗
3)營銷
統(tǒng)一超商經(jīng)營線下、互聯(lián)網(wǎng)等虛實并行的營銷活動，其中以線下最具特色：
紅利集點：每一季度皆有獨家商品供顧客集點兌換，例如 66 元集一點，集滿 20 點可送哆啦 A 夢周邊商品等。如此一來，有效提高客單價，顧客為了獲得點數(shù)而購買飲料等低客單商品來湊單
商品排行榜：將熱銷商品放置最好的陳列位置。統(tǒng)一超商在商圈大店型里，將書店常用的陳列策略——書籍排行榜納入門店內(nèi)
統(tǒng)一超商暢銷書排行榜：直接把旗下網(wǎng)絡(luò)書店”博客來“的排行榜搬入門店中
季節(jié)限定主題：每一季度皆有主題，例如 2 月情人節(jié)有草莓季、3 月有櫻花季等等，主題商品限時供應(yīng);透過商品策展的形式，使顧客產(chǎn)生計劃外的消費
統(tǒng)一超商季節(jié)限定主題：讓顧客每一次踏入門店都有驚喜，延長逛街時間，也借此販售較高單價的進口食品
3、58產(chǎn)業(yè)基金觀點
統(tǒng)一超商在以下兩大方向，值得借鑒：
渠道：1)大店模式。增加顧客停留時間;2)商圈特色店。按主要客群的偏好，調(diào)整商品/服務(wù)結(jié)構(gòu)。線下渠道雖然做不到千人千面的個人維度定制化，但可以做到人群維度
商品：1)結(jié)合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陳列的商品/服務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬其商品庫;2)增加高頻商品咖啡與茶。臺灣消費者幾乎每人每天都需飲用，透過高頻商品使顧客天天走入門店;3)商品+服務(wù)。統(tǒng)一超商積極拓寬虛擬服務(wù)，如繳費、售票等，讓便利商店成為生活服務(wù)便利站
三 筆記 | 案例二：逆襲屈臣氏的寶雅
1、企業(yè)概況
寶雅于1999年正式名為寶雅百貨公司擴增其營業(yè)項目。寶雅在臺灣南部起家，經(jīng)歷10+年的發(fā)展，成為臺灣近年來發(fā)展最猛的直營式連鎖女性小百貨。寶雅目標客群為15-49歲女性，以社區(qū)大店模式逆襲外資品牌屈臣氏，成為其近年來的主要競爭對手，2018年全臺總店數(shù)182家。此外，寶雅是目前臺灣最大的發(fā)飾、襪子銷售渠道，光基本款發(fā)夾年售500萬只，發(fā)飾和襪子的商品種類超過1000種。
在營收方面，2017年寶雅整體營收為29.33億人民幣，年增長率6.75%;平均單店年營收為1622萬人民幣。在盈利方面，2017年寶雅營業(yè)毛利為12.62億人民幣，年增長率11.18%;毛利率為42.82%;稅后凈利為3.11億人民幣，凈利率為10.78%。在運營效率方面，存貨周轉(zhuǎn)率為3.06次，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為119.28天。團隊規(guī)模方面，目前門市、管理人員合計約3736人。
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