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零售業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)型一段時間了。電子商務(wù)的興起迫使現(xiàn)有企業(yè)做出重大改變，而那些仍然成功的企業(yè)要么采用全渠道模式，要么找到獨特的價值主張來吸引消費者。
沒有做這兩件事的零售商處境艱難，許多已經(jīng)倒閉。人們很容易將它們的破產(chǎn)歸咎于所謂的“零售末日”(retail apocalypse)，但傷害這些實體連鎖店的不只是網(wǎng)絡(luò)零售商的增長，還有它們的發(fā)展失敗。
這三家連鎖店已經(jīng)找到了如何在不斷變化的零售環(huán)境中取得成功的方法，這就是為什么即使在變革仍在繼續(xù)的情況下，它們也能取得長期成功的原因。
Target
有一段時間，塔吉特看起來可能不會成為零售行業(yè)的贏家。但在2014年，情況發(fā)生了變化，布萊恩?康奈爾(Brian Cornell)出任CEO，開始策劃這家連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型。他首先把重點放在改造商店上，使它們反映出消費者購物的方式。
在很多情況下，這意味著要進行大刀闊斧的改革。有些改變很簡單，比如把人們?nèi)菀讻_動購買的物品放在門口附近。其他的，如與華特迪士尼合作的“店中店”的概念，則更為深刻。
康奈爾也做了很多消費者看不到的改變。這些措施包括對公司的供應(yīng)鏈進行改造，以支持兩天、一天，甚至是當日在線購買的目標產(chǎn)品的配送。塔吉特建立了一系列自己經(jīng)營的品牌，包括一些與名人和大牌設(shè)計師合作的品牌。這給了它一個獨特的商品目錄，有效地吸引了顧客到它的商店。
好市多
Costco變化非常緩慢。倉儲俱樂部的大部分收入仍然來自出售會員資格。這意味著，只要它的會員人數(shù)在增長，而留存率保持在較高水平，它就不必在主要業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)向。
這并不意味著好市多沒有發(fā)展。當然，20一直專注于價值，但它也增加了交付選擇，并投資于一個得到極大改善的網(wǎng)站。許多人會說，它在這些創(chuàng)新上起步較晚，但考慮到warehouse club每個季度都會增加會員，并將留存率保持在90%左右，它可以慢慢行動。這是一個真正的優(yōu)勢，因為這意味著好市多可以讓它的零售競爭對手花大價錢來引領(lǐng)行業(yè)變革，一旦消費者的需求明確了，就可以緊隨其后。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 塔吉特 |
