“燒錢”的合理邏輯
對于瑞幸，大家質(zhì)疑最多的一點(diǎn)，是說它在燒錢。但“燒錢”是一個非常模糊的概念，其實(shí)我們要關(guān)心的，是錢到底是投去哪兒了？
主要有這幾個地方：
開新店和買設(shè)備。任何一個企業(yè)去買機(jī)器設(shè)備、廠房或者IP，大家都說這叫投資，為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢了呢？這是完全不同的兩個概念。
獲取客戶。星巴克進(jìn)入市場這么多年，到現(xiàn)在還要付市場營銷和品牌塑造的成本，瑞幸作為一個新品牌，肯定也要付出這樣的成本。
貼補(bǔ)用戶，初期營銷大家喝一杯送一杯，這塊瑞幸補(bǔ)貼了不少。
拆開來看，瑞幸花錢實(shí)際上就是在做這幾件事情：
第一是投資。投資根本上要看的，是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快，從我們投它到現(xiàn)在，單杯成本已經(jīng)下降了40%50%，而且還在持續(xù)下降。
從單杯成本來看，星巴克認(rèn)為虧錢的價格，對瑞幸來說，可能只是不賺錢而已。隨著瑞幸規(guī)模的擴(kuò)大和效率進(jìn)一步提升，成本還會降低。但能夠駕馭這種成長的團(tuán)隊，非常非常稀缺。
第二是做市場、拉新。瑞幸在招股書里有披露，早期的拉新成本，包括補(bǔ)貼、市場營銷以及品牌宣傳費(fèi)用，平均下來一個新客成本是103元。現(xiàn)在是多少呢？16元。
在中國現(xiàn)在的環(huán)境下，電商要拉一個新的付費(fèi)用戶，沒有200元300元成本下不來，但瑞幸只要16塊錢。這是一個非常高效的拉新，而且這個成本還在持續(xù)下降。
補(bǔ)貼的比例也在下降，比如外送，這部分的占比已經(jīng)從最早的80%以上，調(diào)整到現(xiàn)在的27.7%，北京、上海從原來35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客戶留存率和活躍度卻在不斷上升，留存率從最早的2%提高到現(xiàn)在的20%35%。這就是瑞幸在商業(yè)邏輯上發(fā)揮的優(yōu)勢。
其實(shí)這跟互聯(lián)網(wǎng)電商的邏輯很像，隨著線上獲客成本的大幅度下降，我在賺錢的情況下，橫向可以延展產(chǎn)品線，在現(xiàn)有產(chǎn)品全部打平的基礎(chǔ)上，不管再加什么產(chǎn)品，都是額外的利潤�？v向還可以再在供應(yīng)鏈上要效率和利潤。只要客戶在你這里，橫向和縱向都可以發(fā)展。
我們看到，面對行業(yè)的這種變革，一些咖啡渠道也正在做調(diào)整，那最后會變得跟瑞幸一樣嗎？
像星巴克就在做外賣，但星巴克是以前賣30塊，現(xiàn)在加8塊錢外賣費(fèi)用，它只不過是履約方式的一個變化，里面沒有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差別，本質(zhì)上不在于誰送不送外賣，而在于整個底層的商業(yè)邏輯就不一樣。
瑞幸是前后一體化的系統(tǒng)，線上獲客，線下履約，現(xiàn)在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外賣，或者門店做得再好，都還是一個傳統(tǒng)的餐飲生意。因?yàn)槎咴谛屎统杀窘Y(jié)構(gòu)上完全不一樣。
瑞幸是一個有品牌調(diào)性的咖啡，并不是廉價的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡，是因?yàn)樗刃前涂烁幽贻p和時尚。
運(yùn)營效率是關(guān)鍵
前期非常底層和基礎(chǔ)的工作，造就了瑞幸今天的成功。這個成功背后是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼吞幨路绞�，從投資人到創(chuàng)始團(tuán)隊，對每一個問題，都是從頭到尾嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝评磉^來的。
瑞幸從創(chuàng)立走到今天上市，其實(shí)也驗(yàn)證了幾點(diǎn)：
要在新技術(shù)的環(huán)境下，去研究一個商業(yè)模式的本質(zhì)，用新技術(shù)去重塑原來的商業(yè)邏輯。這種商業(yè)模式的重塑，還有很多創(chuàng)新機(jī)會，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者可以在里面尋找靈感。
所有東西都不要虛頭八腦，到最后一定要落實(shí)，能否帶來成本下降、效率提升、體驗(yàn)改善。真正把這些東西反饋給消費(fèi)者，消費(fèi)者自然會來擁抱你。
如果能夠?qū)崒?shí)在在地提升和進(jìn)步，不管是資本寒冬，還是經(jīng)濟(jì)下行，還是能夠獲得融資。
現(xiàn)在的商業(yè)模式，往往都是線上線下結(jié)合，除了要把線上邏輯講清楚，非常重要的一點(diǎn)，是要同時擁有線下的執(zhí)行能力和管理能力。這對團(tuán)隊的要求非常高。
來源：東方財富網(wǎng)
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