編者按：在涌容資產(chǎn)與格隆匯聯(lián)合舉辦的每周日高端線下閉門(mén)分享活動(dòng)《集思錄·大咖面對(duì)面》里，本期嘉賓韓旭東先生為大家?guī)?lái)服裝行業(yè)的全球視角的思考。
服裝行業(yè)在中國(guó)是一個(gè)什么樣的生意？中國(guó)服裝行業(yè)發(fā)展進(jìn)化到今天，至今未出現(xiàn)一個(gè)能比肩耐克、阿迪等的大公司，未來(lái)是否會(huì)有機(jī)會(huì)？
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服裝行業(yè)在中國(guó)是一個(gè)什么樣的生意？
中國(guó)服裝行業(yè)，起步于80年代，到2010年這20年間，市場(chǎng)從0到1，從無(wú)到有；品牌從意識(shí)逐漸覺(jué)醒到品牌升級(jí)；渠道從線下逐漸到電商再到全渠道競(jìng)爭(zhēng)。以2011年為分水嶺，中國(guó)服裝行業(yè)分為兩個(gè)階段：
2011年之前，中國(guó)服裝行業(yè)是從無(wú)到有的功能性滿足。從無(wú)到有的路徑是從一二線城市擴(kuò)展到三四線城市；
2011年后，隨著渠道越來(lái)越成熟，品牌越來(lái)越多，全球化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，服裝行業(yè)呈現(xiàn)更加個(gè)性化、多元化的升級(jí)。服裝行業(yè)開(kāi)始進(jìn)化到從有到好的精神屬性滿足階段。
相較于其他消費(fèi)品而言，2011年之前，美邦、七匹狼等服裝品牌的回報(bào)率，不管是從凈利潤(rùn)率增速還是從ROE的角度都非常好，甚至不遜色于青島啤酒、格力電器等公司。
為什么會(huì)有這種繁榮？因?yàn)榇穗A段服裝滿足的是不同層級(jí)從無(wú)到有的功能需求，此時(shí)的服裝企業(yè)更類(lèi)似于一個(gè)渠道，而不是品牌。很多服裝公司都是一種選品的商業(yè)模式，依賴(lài)于供應(yīng)商的設(shè)計(jì)做選擇，沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。
此時(shí)的許多服裝品牌公司有一部分自營(yíng)，更多的是二級(jí)代理，通過(guò)加盟的方式，扎根到不同級(jí)別的城市里。所以，美邦、七匹狼等公司，承擔(dān)的角色更像一個(gè)供應(yīng)鏈管理公司，或者一個(gè)渠道管理公司，而不是真正意義上的品牌公司。
從0到1的過(guò)程中，一線發(fā)展不好可以到二線。2000年之前，一線是主戰(zhàn)場(chǎng)，之后國(guó)際大牌進(jìn)入到一二線城市后，這些品牌就開(kāi)始往二三線發(fā)展；2010年后，國(guó)際大牌通過(guò)電商進(jìn)入二三線，這些公司就被擠壓得非常難受了。所以，2011年前，服裝公司可以賺到錢(qián)，主要是他們承擔(dān)了渠道的功能，建立并擴(kuò)張一個(gè)深度渠道，通過(guò)加盟等方式，從一線發(fā)展到二三四五線城市，將紅利吃光殆盡。
因此，2011年之后，國(guó)內(nèi)的服裝公司發(fā)生了很大的變化，原來(lái)的加盟制必須轉(zhuǎn)型成零售。此時(shí)渠道不能成為優(yōu)勢(shì)了，零售是一種新的方式，服裝公司需要參與更多產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，所以這些渠道型品牌遭遇了很大的挫折。以美邦為例，2011年后，美邦的ROE快速下降，資產(chǎn)效率極度萎縮。
從渠道公司進(jìn)化到產(chǎn)品公司，服裝相比其他東西并沒(méi)有特殊屬性。雖然服裝分類(lèi)非常多，但是目前為止，相比家電、手機(jī)、調(diào)味品、乳制品等來(lái)講，服裝的產(chǎn)品屬性是逐漸降低的，而精神屬性逐漸增加。然而，精神屬性雖然可以讓服裝獲得定價(jià)權(quán)和高毛利，但是不好定義，有非常大的不確定性。比如，服裝到底滿足何種精神訴求，群體歸宿or自我實(shí)現(xiàn)？如何塑造品牌來(lái)匹配不同消費(fèi)者千變?nèi)f化的個(gè)性追求？
所以，服裝行業(yè)最難的是需求不可預(yù)測(cè)性，這會(huì)導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)的“不可能三角”出現(xiàn)：收入規(guī)模擴(kuò)大、維持正價(jià)銷(xiāo)售率、提高售罄率很難同時(shí)維持。
如果服裝公司想擴(kuò)大收入規(guī)模，就需要擴(kuò)充SKU來(lái)需要滿足所有人的需求，但服裝企業(yè)的備貨是提前半年到一年的，且能不能真正被消費(fèi)者接受是未知的。這就要保證能管理好庫(kù)存，不然一個(gè)季度過(guò)去，商品賣(mài)不掉，形成庫(kù)存積壓。
正價(jià)銷(xiāo)售率，據(jù)統(tǒng)計(jì)，服裝行業(yè)大概只有50%-60%的產(chǎn)品可以當(dāng)季正價(jià)出售，剩下的40%左右在當(dāng)季無(wú)法正價(jià)銷(xiāo)售，這會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)率差距大，資金積壓嚴(yán)重，而打折出售對(duì)品牌傷害巨大。所以，一線品牌會(huì)折價(jià)在二線城市銷(xiāo)售，二線品牌折價(jià)去三線城市銷(xiāo)售，這種一級(jí)一級(jí)降維度折扣銷(xiāo)售形成了愛(ài)庫(kù)存、唯品會(huì)等公司。
所以，服裝公司要想維護(hù)品牌，維持健康的正價(jià)銷(xiāo)售率，就要對(duì)產(chǎn)品的需求與產(chǎn)品的定義有非常精準(zhǔn)的定位，否則還是會(huì)陷入庫(kù)存困局。
售罄率，即產(chǎn)品無(wú)論是正價(jià)還是折價(jià)，全部出售。而正價(jià)銷(xiāo)售率如果不高，則會(huì)嚴(yán)重影響售罄率，出現(xiàn)庫(kù)存積壓，都會(huì)影響資金的流動(dòng)性，導(dǎo)致整個(gè)公司周轉(zhuǎn)困難。所以，同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大，維持正價(jià)銷(xiāo)售率、提高售罄率是非常困難的。
但反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果不追求大規(guī)模，可否在細(xì)分領(lǐng)域一個(gè)品類(lèi)精耕？答案是肯定的，如現(xiàn)在很多淘品牌活得非常滋潤(rùn)，同時(shí)也有A股上市的公司，如比音勒芬，在自己的高爾夫球服領(lǐng)域做得非常好，各種運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，復(fù)購(gòu)率都很健康，今年這家公司股價(jià)有接近一倍的漲幅。
所以維持小而美的生意是沒(méi)問(wèn)題的，但是要做到幾百億、上千億，就會(huì)有“不可能三角”的問(wèn)題。
用兩個(gè)模型分析不同正價(jià)銷(xiāo)售率、折扣率對(duì)整個(gè)凈利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流造成的影響。
模型一：1000SKU，三個(gè)批次正價(jià)銷(xiāo)售率不同，分別為50%、40%、40%，最后會(huì)導(dǎo)致36000到16000的凈利潤(rùn)差異。采取不同折扣，也會(huì)造成凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的巨大差異，可以從16000元的凈現(xiàn)金收入變成-4000甚至-16000的凈現(xiàn)金收入。
模型二：如果不同的SKU數(shù)、不同的折扣，一樣也會(huì)對(duì)凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)金流產(chǎn)生巨大影響。
所以，如果要維持持續(xù)增長(zhǎng)，但中間各種運(yùn)營(yíng)效率沒(méi)有完美控制，就算正價(jià)銷(xiāo)售率只從50%下降到40%，都會(huì)對(duì)凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)金流帶來(lái)非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。這也是服裝公司很難做大的原因之一。
由此，我們認(rèn)為服裝行業(yè)現(xiàn)階段的核心矛盾是，多品種需求以及多種需求的快速變化與批次性的緩慢供給滿足之間的矛盾。需求多、變化快，供給無(wú)法跟上，會(huì)導(dǎo)致不可能三角出現(xiàn)。
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能不能誕生巨大的公司？
成為巨大公司需要什么條件？
那服裝行業(yè)能不能出現(xiàn)巨大的公司？從全球來(lái)看，不管是全球富人榜，還是公司市值排行，可以看到一些服裝行業(yè)已成規(guī)模的大公司。
（此表中，截止2019年6月30日的最新數(shù)據(jù)皆用紅色標(biāo)注，其余皆為2018的數(shù)據(jù)。）
Nike市值1319億美金；其次Inditex（即Zara）最高時(shí)市值1200億美金，從2018年開(kāi)始出現(xiàn)巨大回撤，最新收盤(pán)價(jià)823億美金；優(yōu)衣庫(kù)市值616億美金。而奢侈品LV市值1882億美金，屬于精神滿足范疇，此文不細(xì)談。以上排序，我們可以看到，不管是傳統(tǒng)休閑服飾還會(huì)Nike的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，都出現(xiàn)了大公司。另外還有一個(gè)非常特別的公司Lululemon，這幾年發(fā)展迅猛，現(xiàn)在是235億美金。
此表是截止到2017年，過(guò)去10年中幾個(gè)公司股價(jià)的復(fù)合增速，最快的是優(yōu)衣庫(kù)，還有申洲國(guó)際、Lululemon。其中Lululemon如果結(jié)合18、19年的數(shù)據(jù)，復(fù)合增速約20%左右；Nike、Adidas計(jì)算到2019年，復(fù)合增速在15%左右。這些公司持續(xù)十年以上，不含分紅部分的復(fù)合回報(bào)，都非常良好。
那服裝行業(yè)怎么才能做大呢？首先要打破“不可能三角”。對(duì)比Zara、優(yōu)衣庫(kù)、申洲國(guó)際的成功路徑，我們可以看到最核心的是全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)管理。全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)管理是一種手段，目的是提升反應(yīng)效率，打破不可能三角，緩解需求快速變化與供給緩慢的核心矛盾。
以優(yōu)衣庫(kù)為例詳細(xì)分析。
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