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“盡管前期投入成本較高，但自持物業(yè)能夠增加企業(yè)固有資產(chǎn)，也可以使業(yè)務(wù)更加多元化發(fā)展。”克而瑞高級(jí)分析師崔秀程對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，萬(wàn)科之所以看上麥德龍，一方面是由于以后住宅的投資屬性會(huì)越來(lái)越弱，住宅項(xiàng)目的利潤(rùn)會(huì)不斷變薄，萬(wàn)科亟需增加利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)，另一方面從短期來(lái)看，麥德龍也處于物業(yè)拋售期，此時(shí)放手，時(shí)機(jī)更好。
“2011年以前，麥德龍主要深耕中國(guó)的一二線城市，它在北京、上海等一二線城市有很多自持物業(yè)，資產(chǎn)價(jià)值豐富。”在訾猛看來(lái)，如今麥德龍的這些物業(yè)已經(jīng)成為非常稀缺的資產(chǎn)，同時(shí)也經(jīng)歷了明顯的資產(chǎn)增值。有數(shù)據(jù)顯示，近幾十年，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)租金正以每年5%～8%的速度上漲。
而據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》不完全統(tǒng)計(jì)，從2000年至2006年，麥德龍?jiān)谖錆h、杭州、重慶三地分別成立了倉(cāng)儲(chǔ)管理有限公司，累計(jì)投資近1800萬(wàn)美元；在長(zhǎng)沙、西安、天津等7個(gè)城市分別成立了物業(yè)管理有限公司，累計(jì)投資近4000萬(wàn)美元，按照上述地產(chǎn)租金的增速來(lái)看，麥德龍或許早有“王炸”在手。
瘦死的駱駝比馬大？
雖然與同期進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪、家樂(lè)福相比，20余年間，麥德龍?jiān)谥袊?guó)僅僅開(kāi)出了95家店鋪，還不到前兩者的四分之一，在消費(fèi)者中的知名度也不如前兩者，但在企業(yè)端（B端）麥德龍中國(guó)確又鮮少能遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。僅這一點(diǎn)，便能讓近幾年在to B業(yè)務(wù)上加速布局的阿里巴巴難以放手，多次伸出橄欖枝，尋求合作。
即便是早在2015年，麥德龍已經(jīng)入駐天貓國(guó)際，并與阿里巴巴在商品供應(yīng)鏈、跨境電商及大數(shù)據(jù)等方面達(dá)成合作，完成線上線下數(shù)據(jù)的打通。2018年，菜鳥(niǎo)方面表示，麥德龍已經(jīng)與其達(dá)成合作，并通過(guò)菜鳥(niǎo)的供應(yīng)鏈體系全程把控，進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈成本。
只不過(guò)，這次阿里的訴求更為迫切。2019年3月，阿里巴巴進(jìn)行了新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，將目光主要集中在消費(fèi)者及企業(yè)服務(wù)兩個(gè)市場(chǎng)，并強(qiáng)調(diào)在保持天貓、淘寶兩個(gè)品牌獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)，打通兩個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和平臺(tái)商家的分層運(yùn)營(yíng)，以滿足不同消費(fèi)者及商家的多種需求。與此同時(shí)，阿里還希望通過(guò)生產(chǎn)關(guān)系的變革，從供應(yīng)鏈、管理及技術(shù)等方面改善零售企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，讓更多企業(yè)從銷售的數(shù)字化走向更廣泛的數(shù)字化，但問(wèn)題是對(duì)大部分線下企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍舊是一個(gè)新命題，接受改變?nèi)孕钑r(shí)日。
不僅僅是阿里，騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整，也將to B業(yè)務(wù)放在了首要位置，而智慧零售也被認(rèn)為是騰訊發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向。與阿里不同，騰訊更看中的是連接的價(jià)值，通過(guò)連接人、連接內(nèi)容等方面，實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級(jí)。
“而麥德龍的優(yōu)勢(shì)在于，它有足夠多的B端用戶且粘性相對(duì)較高，再加上會(huì)員制的政策，讓麥德龍?jiān)诰�下也能更清楚客戶的購(gòu)買習(xí)慣以及商品數(shù)據(jù)。”訾猛表示，除此之外，麥德龍的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)也尤為明顯。
據(jù)了解，早在2007年底麥德龍就建立起自己的可追溯系統(tǒng)，截至2017年已經(jīng)成功地開(kāi)發(fā)了近4000余種可追溯商品，且主要集中在果蔬、水產(chǎn)及肉類產(chǎn)品，并占生鮮產(chǎn)品全年銷售額的一半以上。而對(duì)其自有品牌食品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制得更為嚴(yán)苛，為了保證魚(yú)肉口感和新鮮度，麥德龍每周兩次從國(guó)外精選漁場(chǎng)直接采購(gòu)，并空運(yùn)到中國(guó)，從捕撈到上架加起來(lái)不到72小時(shí)。
盡管如此，麥德龍還是從2018年9月開(kāi)始便有意收縮其在中國(guó)的零售業(yè)務(wù)，找人接盤(pán)，但時(shí)至今日仍是窺伺者眾多，接盤(pán)者遲遲未現(xiàn)。對(duì)此訾猛解釋稱，跨國(guó)公司的收購(gòu)?fù)鶗?huì)經(jīng)歷非常復(fù)雜的談判過(guò)程，談判時(shí)間漫長(zhǎng)，“更何況，目前還處于交易的初期階段，雙方應(yīng)該會(huì)就收購(gòu)的資產(chǎn)和價(jià)格進(jìn)行試探和博弈，現(xiàn)在的方案并不能代表最終的方案”。
有知情人士表示，如果出價(jià)誘人，麥德龍甚至愿意出售其中國(guó)業(yè)務(wù)多達(dá)80%的股權(quán)給中國(guó)的合作伙伴，同時(shí)保留少數(shù)股權(quán)，而這筆交易最終能夠花落誰(shuí)家，還要看激烈的競(jìng)購(gòu)和背后的談判。
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