最重要的是，付費(fèi)會(huì)員制能否跑得通？
追其根本，Costco入華面臨最大的問題還是其在美國引以為傲的“收費(fèi)會(huì)員制”。換句話說，擺在中國消費(fèi)者眼前的問題就是：我為什么要辦這張卡？我能賺得回這幾百塊嗎？
很顯然，Costco高數(shù)值的會(huì)員留存率得益于其深入人心的“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”，這一標(biāo)簽放到中國市場依然具備吸引力，只是要讓大多數(shù)精打細(xì)算的中國消費(fèi)者在沒有任何購買行為時(shí)，先付一筆會(huì)員費(fèi)，完成這個(gè)決策還是有一定難度的。
除此之外，Costco入華所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)人群還是有些模糊的，低端用戶入場門檻高，高端用戶看不上，中產(chǎn)則左右搖擺忠誠度低。
對于低端消費(fèi)者而言，他們是價(jià)格敏感類群體，貨比三家是常態(tài)。同樣性能的商品，尤其是生活日常消耗品，總是有更便宜且消費(fèi)更便捷的。
對于中高端消費(fèi)者，他們或許不是特別在意價(jià)格，“時(shí)間”于他們而言可能是更重要的�？梢钥吹降氖牵虾＿@個(gè)城市并沒有絕對的市中心，幾乎每一個(gè)管轄區(qū)都有自己的多個(gè)商圈。
同時(shí)，中國家庭的生活消費(fèi)場景，已經(jīng)從賣場商超轉(zhuǎn)移到各類商業(yè)綜合體。相較于Costco稍顯單一的購物和餐飲場景，有餐飲、有購物、有影院、有KTV、有興趣班……可以滿足一系列消費(fèi)需求的商業(yè)綜合體，可能更有吸引力，關(guān)鍵離家還近。
實(shí)際上，付費(fèi)會(huì)員制商超模式自山姆1996年入華就被帶入中國。與山姆同期進(jìn)入中國的還有麥德龍、普爾斯馬特等，但他們在后續(xù)發(fā)展中都經(jīng)歷了挫折，有的取消付費(fèi)會(huì)員制，有的甚至退出中國市場。
到目前為止，早期進(jìn)入中國的外資中只有山姆會(huì)員店仍在堅(jiān)持付費(fèi)會(huì)員制。那么，付費(fèi)會(huì)員制商超真的在中國難以發(fā)展嗎？
在《電商：抓住那個(gè)會(huì)員》一文中，阿里巴巴集團(tuán)88VIP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人段玲在接受獵云網(wǎng)的專訪時(shí)曾表示，付費(fèi)會(huì)員體系在一定程度上是對用戶忠誠度的運(yùn)營，可以幫助鎖定那些搖擺客戶的份額。
因?yàn)楦顿M(fèi)機(jī)制是有一定粘性的機(jī)制，消費(fèi)者既然花了錢買這張卡，就想把錢掙回來，而當(dāng)他們一旦開始享受這些權(quán)益，就會(huì)逐漸產(chǎn)生依賴，這些搖擺用戶便會(huì)慢慢成為忠誠用戶。
但電商平臺(tái)與實(shí)體零售還是存在差異，相對來說，電商平臺(tái)更容易促進(jìn)消費(fèi)者的購買決策，而要讓養(yǎng)成線上購物習(xí)慣的消費(fèi)者跑到線下去實(shí)地采購，可能性比較低。整體來看，國內(nèi)消費(fèi)者對付費(fèi)會(huì)員的認(rèn)知還在初級階段，目前來看還有很長的一段路要走。
在華“水土不服”，為什么？
1997年，Costco進(jìn)軍中國臺(tái)灣，發(fā)展至今已在臺(tái)灣有十余家門店。2017年是Costco入臺(tái)的第十年，臺(tái)灣某高校曾針對“國外大賣場進(jìn)軍臺(tái)灣以Costco為例”為議題，做了一項(xiàng)問卷調(diào)查。
調(diào)查結(jié)果顯示，Costco臺(tái)灣會(huì)員到店消費(fèi)頻次以一個(gè)月一次為最，吸引他們消費(fèi)的原因大多是食材新鮮和價(jià)格便宜。但有部分消費(fèi)者表示Costco大包裝銷售是一種困擾。
而在Costco會(huì)員制方面，有一半的消費(fèi)者會(huì)因?yàn)镃ostco會(huì)員制而考慮是否去店消費(fèi)，且離家太遠(yuǎn)、交通不便利是部分消費(fèi)者所考慮的元素之一。
臺(tái)灣的人口分布與大陸有一定的重合性，因此當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的反饋和建議也值得即將在上海開幕的Costco采納。
但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，電商平臺(tái)混戰(zhàn)，各類創(chuàng)新零售新業(yè)態(tài)崛起，大陸尤其是一二線城市零售市場的競爭程度和復(fù)雜程度遠(yuǎn)比臺(tái)灣要強(qiáng)得多。
市場在變，消費(fèi)者的需求也在變，若Costco入華仍不顧中國大陸市場的特殊性，一味照搬美國的運(yùn)營和管理模式，極有可能“水土不服”。
比如，與Costco模式最為接近的“德國超市之王”麥德龍。
1996年麥德龍初入中國市場時(shí)，憑借倉儲(chǔ)大賣場的“洋零售”吸引了不少中國消費(fèi)者。2012年是麥德龍?jiān)谥袊膸p峰，銷售額之前也是一路猛增�？墒菐p峰過后，銷售額一路下降。
高端付費(fèi)會(huì)員制、遠(yuǎn)離市中心選址、本土市場零售競爭激烈等諸多因素，導(dǎo)致麥德龍?jiān)谥袊交煸綉K，甚至屢被傳出售在華業(yè)務(wù)。退出中國，恐怕也是早晚的事。
回顧過去，外資企業(yè)高歌猛進(jìn)入華淘金，最終折戟沉沙的案例并不少。
創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復(fù)曾在公開演講中表示，下一個(gè)10億有效用戶最大可能會(huì)在中國，美國公司如果不調(diào)整傲慢的平臺(tái)主義態(tài)度，會(huì)在下一個(gè)10億有效用戶里遭遇滑鐵盧。
從早年的雅虎、Ebay，到近年的 Uber、領(lǐng)英、愛彼迎、亞馬遜，這些公司在國外基本都是順風(fēng)順?biāo)�，卻獨(dú)在中國碰壁。
貝索斯2007年訪華時(shí)曾談到，雅虎、Ebay等美國公司在中國沒能成功的原因是其本土團(tuán)隊(duì)搞錯(cuò)了工作重點(diǎn)：很多美國公司在中國失敗的原因之一就是，他們在中方的公司更多考慮的是如何讓美國的老板滿意，而不是顧客滿意。
究其原因，還是這些外資企業(yè)守舊的價(jià)值觀與國內(nèi)被日新月異新業(yè)態(tài)充分教育的用戶消費(fèi)觀相悖。他們敗在不夠了解中國消費(fèi)者，也低估了中國市場的競爭能力。
以亞馬遜為例，沒有人會(huì)否認(rèn)亞馬遜在美國市場的成功，只不過是因?yàn)槊绹M(fèi)者與中國消費(fèi)者的消費(fèi)思維和消費(fèi)環(huán)境不一樣，因此入局者應(yīng)該在制定中國市場戰(zhàn)略的時(shí)候，以滿足中國消費(fèi)者的需求為核心，做到“入鄉(xiāng)隨俗”，因地制宜地出招。
天下武功唯快不破，中國市場競爭慘烈，外資企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對，以最快的速度做好本土化運(yùn)營。走慢了，可能就只有觀戰(zhàn)的份兒了。另一方面，放下傲慢與偏見，時(shí)刻保持敬畏和警惕，永遠(yuǎn)別低估了自己的競爭對手。只有降低姿態(tài)順應(yīng)市場，才可能在中國有一席之地。
畢竟，最了解中國人要什么的永遠(yuǎn)都是中國人自己。
來源：獵云網(wǎng) 周佳麗
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: Costco
