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誰更有機會?
看起來，外資巨頭們對化妝品店似乎“狠下了心”。
不過，一位寶潔前高管卻不以為然。他表示，從企業(yè)屬性來看，幾大主攻化妝品店的外企化妝品企業(yè)大體可以分為四類：擅長百貨渠道運作的歐萊雅;擅長商超渠道的大日化企業(yè)寶潔、聯(lián)合利華;以往在商超賣場主要布局嬰童品類的強生;對化妝品店渠道持續(xù)滲透的資生堂。
從各大企業(yè)當下的主要策略出發(fā)，行業(yè)人士大體做了以下分解：
1.推套盒的方式對歐萊雅而言并非難事，這仍然是相對保守的策略，歐萊雅這樣的產品策略更像是短期的應對方式，“說白了還是打折促銷，并不能長久。”
2.對于寶潔而言，除了現(xiàn)有的OLAY品牌之外，其從國外引進新品牌布局化妝品店渠道的可能性較大，但這又受制于寶潔內部以及代理商團隊對整個分銷渠道并不專業(yè)，因此難言樂觀。
3.強生在個人護理層面對化妝品店渠道的布局構建了一個進口品矩陣，這雖然跟隨了進口品的浪潮，順勢而為，但進口品整體面臨貨源混亂、渠道管控不力等問題，因此難免被波及。
4.資生堂確實是愿意對化妝品店“一邊進一邊養(yǎng)”的外資企業(yè)，通過為終端提供增值服務等建立跟門店的關聯(lián)度，也被稱為在化妝品店渠道最專業(yè)的企業(yè)，但也有人指出，對當下的大多數(shù)化妝品店來說，軟性服務并非主要目標，只有利潤才是真正的核心。
難以落地的外資巨頭們
事實上，無數(shù)的歷史不斷在證明著這一點：每個渠道都有其天然的渠道屬性，每個品牌也帶有強烈的企業(yè)屬性，要實現(xiàn)渠道之間的延伸，對品牌而言自古都是一道難題。
那么，曾經的“三歐”為何能實現(xiàn)百貨和化妝品店渠道的共生?
有行業(yè)人士分析，在“三歐”進入化妝品店渠道的那個時期，整個分銷渠道處在品牌匱乏時期，“三歐”入駐后，無論從內容物、包裝，還是柜臺形象上均是本土品牌所不能及的，因此占得先機。但隨著渠道的發(fā)展，“三歐”產品更新慢、組織流程長、利潤不夠等“大公司病”一時間爆發(fā)，本土品牌靈活的機制、豐厚的利潤空間一時間讓其在渠道具有話語權，“三歐”隨即失利，“整個渠道變了，但是‘三歐’卻沒變”。
也就是說，外資企業(yè)要真正實現(xiàn)化妝品店渠道的滲透，不是單純做到相對合理的利潤分配，或者加大終端的支持力度等，而是在系統(tǒng)化的思維方式之下，做到產品屬性、銷售體系等契合最接中國市場地氣的化妝品店渠道。
上述行業(yè)人士認為，這恰恰是外資企業(yè)在化妝品店渠道的痛點——決策者并不具備符合化妝品店渠道的思維方式。
首先，外資企業(yè)有冗長的組織架構，決策流程太長，這對定位相對偏向“快消”屬性的化妝品店渠道而言，顯得格格不入。
其次，在財務數(shù)據的驅動下，外資企業(yè)操盤手更為看重決策的即時回報率，而化妝品店渠道本身投入周期較長，本土品牌在該渠道的決策者大多是老板親自參與，因此會有長遠考慮，對渠道也有更強的掌控。
再次，沒有專業(yè)的團隊。這個團隊既包括企業(yè)內部的團隊，也包括代理商等團隊，外資品牌雖然均組建了自身針對化妝品店渠道的團隊，但出身多不專業(yè)，而且代理商團隊多出身百貨、商超等渠道，對化妝品店滲透能力不強。
最后，化妝品店渠道始終未得到外資企業(yè)的重視。上述前寶潔高管介紹，在寶潔內部，化妝品店排在電商、百貨、商超等渠道之后，位居第四，因此始終未得到足夠的重視。
這四點，放在寶潔曾針對化妝品店渠道推出的專供品牌海肌源身上，或許頗為貼切。
該寶潔前高管介紹，海肌源當時在化妝品店渠道雖然得到了客戶的認可，但是寶潔內部團隊因為對化妝品店渠道不專業(yè)，在定價等方面有過動搖，影響了團隊信心。此外，寶潔原有代理商不具備服務分銷渠道的能力，而寶潔出于渠道利益考慮也不愿意找專業(yè)化妝品店渠道的代理商合作，因此難以真正滲透。
一位行業(yè)人士表示，外資企業(yè)對化妝品店渠道的這波布局，主要受進口品風潮的驅動，整體來看，這道歷史難題仍然難以破解。
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