一個(gè)成立48年的咖啡巨頭竟然被問(wèn)到是否有可能被一個(gè)乳臭未干的新入局者超越，年初，路透社記者的這個(gè)提問(wèn)讓星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破壞性創(chuàng)新更是讓這家咖啡巨頭措手不及，給了它重重的一拳，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的格局也正因此被改變。
也是在年初，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在獲得新浪網(wǎng)評(píng)選的“2018十大經(jīng)濟(jì)年度人物”新銳獎(jiǎng)時(shí)，有人恭喜，也有人為她打抱不平，認(rèn)為錢治亞應(yīng)該入選年度十大人物，理由是，她創(chuàng)立的瑞幸咖啡用一年的時(shí)間對(duì)星巴克進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，建立了2000多家門店，成功的在過(guò)去20年中國(guó)咖啡市場(chǎng)一超多強(qiáng)的局面下殺出了一條生路，為沉悶的2018年中國(guó)商業(yè)注入了活力，也為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)學(xué)習(xí)案例。
據(jù)說(shuō)多數(shù)專家評(píng)委認(rèn)可這位打抱不平者的觀點(diǎn)，支持錢治亞入選“十大人物”，但有一位評(píng)委堅(jiān)持認(rèn)為luckin coffee太年輕，“可能會(huì)成為ofo”，十大人物又競(jìng)爭(zhēng)激烈，于是錢治亞屈居新銳。這個(gè)反對(duì)聲音反映在媒體上就是，luckin coffee確實(shí)遭遇了一大波“誤會(huì)”：“會(huì)成為小黃車”“外送咖啡不靠譜”“補(bǔ)貼一停就會(huì)死”等論斷，還有輿情預(yù)先審判甚至說(shuō)瑞幸咖啡“命不久矣”等等。
關(guān)于瑞幸咖啡的爭(zhēng)論從它一出生就如影隨形，從未停止。
套用日本著名作家村上春樹(shù)的代表作《當(dāng)我在談?wù)撆懿降臅r(shí)候，我在談?wù)撌裁础�，我們也可以思考下，�?dāng)我們?cè)谡務(wù)撊鹦铱Х冗@個(gè)現(xiàn)象級(jí)的企業(yè)時(shí)，我們?cè)撜務(wù)撌裁�？是不到一�?2億美元的估值，9個(gè)月燒錢超8億，還是與星巴克差異化的行業(yè)模式設(shè)計(jì)，高效的新零售實(shí)踐以及品牌塑造方法論？顯然后者更有價(jià)值。
破壞性創(chuàng)新者
索尼發(fā)明了價(jià)格低廉的小型電視打敗了大型電視機(jī)，使電視機(jī)進(jìn)入了尋常百姓家；福特發(fā)明了T型車，將汽車帶入了普通人的生活；還有宜家家居，將平整包裝引入家具行業(yè)，大大降低家具行業(yè)的運(yùn)輸成本和商品價(jià)格，對(duì)傳統(tǒng)家具行業(yè)進(jìn)行了顛覆。這些都可以算是破壞性創(chuàng)新者代表。
破壞性創(chuàng)新的概念由哈佛大學(xué)著名教授克萊頓-克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出，他本人也因此被譽(yù)稱為“創(chuàng)新大師”“管理大師”。所謂破壞性創(chuàng)新，是指通過(guò)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供更低價(jià)格、更高性價(jià)比的產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)，它把產(chǎn)品成本降低到讓“窮人”用得起。就像愛(ài)迪生說(shuō)的一樣，“我們會(huì)讓電便宜到只有富人才會(huì)去用蠟燭”。這也是破壞性創(chuàng)新。
在咖啡這個(gè)市場(chǎng)上，星巴克自進(jìn)入中國(guó)20年以來(lái)，一直被譽(yù)為“神一樣的存在”，引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰，連在英國(guó)把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N條街，其它與其一樣模式的咖啡連鎖品牌還有太平洋咖啡、上島咖啡、雕刻時(shí)光、漫咖啡等都將星巴克的“第三空間”理論發(fā)揮到了極致，店面動(dòng)輒一兩百平米，大的四五百平米，這種大店模式都陷入星巴克的套路，成本結(jié)構(gòu)上與星巴克相比難以望其項(xiàng)背，星巴克依靠規(guī)模效應(yīng)和品牌影響力在自己的地盤建起了固若金湯的城池，不少試圖攻城者都丟盔棄甲，甚至退出市場(chǎng)。下圖是星巴克一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)，可以肯定的說(shuō)，在大多數(shù)單項(xiàng)成本上，星巴克都能做到最低，競(jìng)品想超越幾無(wú)可能，勝算自然不大。
星巴克一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu) 來(lái)源：華爾街日?qǐng)?bào)
但瑞幸咖啡一開(kāi)始就以一個(gè)破壞的創(chuàng)新者出現(xiàn)，打破了星巴克的第三空間模式，自己獨(dú)創(chuàng)了“小店+新零售”模式，通過(guò)差異化的定位讓星巴克措手不及。
2018年元旦，瑞幸咖啡開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，直到5月8日正式營(yíng)業(yè)，它做到了幾點(diǎn)：
1，通過(guò)寫字樓大堂店為主的小店模式迅速布局門店；
2，通過(guò)APP下單測(cè)試新零售技術(shù)應(yīng)用；
3，通過(guò)自提、外送和堂食相結(jié)合的服務(wù)覆蓋用戶的無(wú)限場(chǎng)景；
4，通過(guò)產(chǎn)品的極簡(jiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化保證模式的可復(fù)制性和快速擴(kuò)張；
5，通過(guò)整合營(yíng)銷和內(nèi)容營(yíng)銷的裂變方式快速獲客。
這五點(diǎn)幾乎都不同于星巴克，萬(wàn)宗歸一，目的都是為了提高自己的效率，降低成本結(jié)構(gòu)。舉例說(shuō)，瑞幸咖啡一個(gè)40平方米的大堂店，每天平均賣七八百杯咖啡，坪效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于星巴克的大門店。一旦在成本結(jié)構(gòu)上領(lǐng)先，商業(yè)模式創(chuàng)新得以發(fā)揮，競(jìng)爭(zhēng)勝出也是大概率事件。
因?yàn)樾前涂藢⒁槐Х榷▋r(jià)過(guò)高，給了瑞幸咖啡機(jī)會(huì)。就像《巴倫周刊》刊文分析的一樣，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定價(jià)比星巴克低且大幅折扣，仍有利可賺。因此，我們看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定價(jià)21元、24元和27元，并且買二贈(zèng)一、大量的折扣券后仍有毛利，隨著跑出更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，賺取利潤(rùn)水到渠成。
瑞幸咖啡通過(guò)破壞性創(chuàng)新，提高了一杯咖啡的性價(jià)比，打破了被星巴克壟斷的市場(chǎng)局面，將一杯咖啡從30多塊錢，打到了10多塊錢，解決了中國(guó)人消費(fèi)咖啡貴以及購(gòu)買不方便的痛點(diǎn)，贏得了用戶和市場(chǎng)。正如錢治亞在獲得新銳人物獎(jiǎng)后發(fā)表獲獎(jiǎng)感言時(shí)說(shuō)的那樣，“讓咖啡成為中國(guó)人日常生活的一部分，而不再是彰顯身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降維打擊有些讓星巴克寢食難安。
由此帶來(lái)的啟發(fā)是，還有哪些行業(yè)適合學(xué)習(xí)瑞幸咖啡進(jìn)行破壞性創(chuàng)新？這些行業(yè)有什么共同特點(diǎn)？這將是“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該思考的機(jī)會(huì)。
認(rèn)識(shí)新零售
關(guān)于新零售的論斷和定義比較多，基本都是圍繞“人、貨、場(chǎng)”來(lái)進(jìn)行，馬云認(rèn)為未來(lái)十年、二十年將沒(méi)有電子商務(wù)，取而代之的將是新零售，線上線下+物流才會(huì)產(chǎn)生新零售。
而著名管理培訓(xùn)導(dǎo)師劉潤(rùn)總結(jié)的新零售比較有代表性，他認(rèn)為新零售就是效率更高的零售，用數(shù)據(jù)賦能、坪效革命與短路經(jīng)濟(jì)，重構(gòu)人貨場(chǎng)。
所謂數(shù)據(jù)賦能是，讓“場(chǎng)”的概念，在信息流、資金流、物流三個(gè)層面重構(gòu)，線上線下互有優(yōu)勢(shì)、相互補(bǔ)充，線上的高效性、便捷性、跨度性，線下的體驗(yàn)性、可信性、即得性，開(kāi)始走向融合；坪效革命是，讓“人”的管理，在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率4個(gè)層面重構(gòu)，流量催生口碑經(jīng)濟(jì)、轉(zhuǎn)化率催生社群經(jīng)濟(jì)、客單價(jià)催生單客經(jīng)濟(jì)、復(fù)購(gòu)率催生會(huì)員經(jīng)濟(jì)；短路經(jīng)濟(jì)是，讓“貨”的維度發(fā)生變革，環(huán)節(jié)越短，效率越高——人與貨不必在商場(chǎng)相見(jiàn)。劉潤(rùn)還認(rèn)為，所有代表新零售的商業(yè)模式，都是供應(yīng)鏈上做創(chuàng)新。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
搜索更多: 瑞幸咖啡
