此前，類似于7-eleven進(jìn)入臺(tái)灣、北京，全家進(jìn)入臺(tái)灣、上海等區(qū)域時(shí)采用的合作模式，大體上遵循日本方面開放品牌授權(quán)，成立合資公司等形式。這一方面有利于日資便利店進(jìn)入國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)，在獲取本地化資源、溝通政府關(guān)系、掌握消費(fèi)者習(xí)慣等方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)，另一方面也能夠獲得本地化企業(yè)的資本支持。而雙方對(duì)合資公司注入股權(quán)，也相當(dāng)于為國(guó)內(nèi)本土企業(yè)吃下定心丸，能夠借助日本便利店技術(shù)開拓本地市場(chǎng)。
有本土便利店高管曾表示，“本土的創(chuàng)業(yè)型便利店品牌，采用重資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)為什么會(huì)出現(xiàn)九死一生的局面。就是因?yàn)樗鼈儾幌?-eleven、全家這樣擁有一個(gè)富爸爸。”
事實(shí)也是如此，7-eleven進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)已有14年之久，依然處于虧損狀態(tài)。這對(duì)于任何一家本土新興便利店品牌來(lái)說(shuō)，都是不可承受之重。但翻看7-eleven早期的合作對(duì)象也能看出，無(wú)一不是大型財(cái)團(tuán)。例如廣州7-Eleven隸屬的華南市場(chǎng)的代理權(quán)掌握在香港牛奶集團(tuán)手中；上海7-Eleven隸屬的華東市場(chǎng)跟臺(tái)灣屬于同一個(gè)派系，為統(tǒng)一集團(tuán)所有；北京、天津等華北市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)則由日本總公司直接投資。
如果說(shuō)全家堅(jiān)持著以提升區(qū)域密度的便利店打法，那么羅森、7-eleven便在近年來(lái)展開區(qū)域擴(kuò)張，由羅森提出的區(qū)域大加盟策略隨之出現(xiàn)。
但與全家、7-eleven此前合作不同，羅森大部分是采用品牌輸出模式，即向區(qū)域零售企業(yè)輸出品牌、管理技術(shù)及相關(guān)的供應(yīng)鏈支持，從中賺取收益。更重要的是，羅森大概率不會(huì)對(duì)合作企業(yè)注資，這是一種擴(kuò)張速度更快，成本更低的運(yùn)作模式。
一位區(qū)域便利店企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)此表示，“區(qū)域企業(yè)愿意合作，基本上是抱著交學(xué)費(fèi)的心態(tài)，把你的技術(shù)學(xué)過(guò)來(lái)，再伺機(jī)自己干。大不了就是換一個(gè)招牌，而消費(fèi)者主要是看重便利店的商品、服務(wù)和距離，我只要保持獨(dú)立后的水平與合作時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)持平，沒(méi)有日系品牌又有什么關(guān)系呢？”
由此可以看出，類似于7-eleven、羅森這樣開放區(qū)域授權(quán)的做法存在風(fēng)險(xiǎn)。例如羅森一度以鮮食、甜品作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，在與武漢中百合作后，便指導(dǎo)后者投資建設(shè)了中百大廚房�！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾�，中百大廚房也在向一些區(qū)域便利店企業(yè)提供產(chǎn)品供應(yīng)，借此利用存量生產(chǎn)力，攤薄運(yùn)營(yíng)成本。這意味著，原本獨(dú)屬于羅森的產(chǎn)品資源成為業(yè)界有錢就能買到的流通性商品。
更重要的是，日資便利店此前是以精細(xì)化管理著稱，是一種重后臺(tái)、相對(duì)輕前臺(tái)的運(yùn)營(yíng)模式。但采用品牌輸出后，由合作方承擔(dān)資本投入、人力管理以及現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等板塊，這相當(dāng)于逐漸向“輕后臺(tái)、重前臺(tái)”轉(zhuǎn)變。
一些便利店從業(yè)者對(duì)此表示擔(dān)心，日資便利店是否還能沿襲此前被奉為業(yè)界標(biāo)桿的經(jīng)營(yíng)范式？
資本卷土重來(lái)
日資便利店走向成疑
進(jìn)入2019年后，便利店業(yè)態(tài)出現(xiàn)了一絲頭部品牌動(dòng)作頻頻、資本方卷土重來(lái)的跡象。而7-eleven、全家、羅森先后進(jìn)入中國(guó)，進(jìn)過(guò)十幾年發(fā)展也陸續(xù)走到了占位更迭的分水嶺。日資與本土便利店品牌競(jìng)爭(zhēng)之下，格局又會(huì)如何改變？
“便利店業(yè)態(tài)到現(xiàn)在實(shí)際上才迎來(lái)健康發(fā)展的起跑點(diǎn)，此前都是做局。大資本對(duì)小資本做局，誘使他們投資便利店品牌，把這個(gè)業(yè)態(tài)搞熱，你看近期投資都是管理千億資金的大資本。大型連鎖便利店品牌對(duì)創(chuàng)業(yè)型品牌做局，在它們?cè)囁笏艡C(jī)而動(dòng)。”一位研究便利店行業(yè)的投資人告訴《第三只眼看零售》分析稱。
這使得當(dāng)下便利店格局開始出現(xiàn)新趨勢(shì)：
從投資對(duì)象來(lái)看，資本仍然重點(diǎn)關(guān)注便利店業(yè)態(tài)，但開始從投資創(chuàng)業(yè)型品牌過(guò)渡到入手區(qū)域龍頭型企業(yè)。其獲利邏輯也從低位入手、以小搏大逐漸轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定持有，多方整合。
例如鄰幾便利店于4月2日宣布完成3000萬(wàn)美元的B輪融資，本輪融資由今日資本領(lǐng)投，老股東源碼資本加碼跟投。“鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建此前操盤過(guò)十足便利店，被市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)有掌握并使用資本的能力，對(duì)于資本來(lái)說(shuō)相對(duì)更加穩(wěn)定。”上述投資人舉例稱。
這也代表了資本投資便利店的關(guān)注點(diǎn)從新概念、新模式聚焦到經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)是否可靠、產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)等實(shí)操層面。劉忠建告訴《第三只眼看零售》，“今日資本創(chuàng)始人徐新來(lái)鄰幾考察時(shí)，不僅看門店、倉(cāng)庫(kù)，更我令我想不到的是她還進(jìn)了冷庫(kù)看，而且都看的特仔細(xì)。”
在此背景下，當(dāng)前多個(gè)便利店品牌動(dòng)作頻頻，最終只有一個(gè)目標(biāo)：做大規(guī)模，成為頭部企業(yè)。例如美宜佳曾在2018年一個(gè)月內(nèi)進(jìn)入三個(gè)市場(chǎng)，意圖便是成為中國(guó)規(guī)模最大便利店。而最新數(shù)據(jù)顯示，美宜佳擁有門店11000多家，一年凈利潤(rùn)在6個(gè)億左右，是本土便利店的標(biāo)桿企業(yè)。
對(duì)比來(lái)看，日資便利店似乎更傾向于內(nèi)部比較。比如說(shuō)羅森中國(guó)通過(guò)靈活的區(qū)域授權(quán)加盟機(jī)制迅速做大規(guī)模，目的也是希望坐上外資三大便利店品牌中的第一把交椅。而7-eleven雖然在北京地區(qū)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，全家目前憑借其實(shí)現(xiàn)盈利、門店數(shù)較多等因素能夠保持優(yōu)勢(shì)，但放大到全國(guó)范圍來(lái)看，實(shí)際上已經(jīng)處于本土便利店品牌的“包圍圈”之內(nèi)。
隨著本土便利店品牌在資本、技術(shù)等助力之下提高單店運(yùn)營(yíng)水平及供應(yīng)鏈能力，再依靠其發(fā)源于本土市場(chǎng)的靈活性，未來(lái)大概率將會(huì)切分日資便利店的目標(biāo)市場(chǎng)，乃至存量蛋糕。那么，一場(chǎng)后期之秀對(duì)于行業(yè)標(biāo)桿的挑戰(zhàn)賽隨機(jī)開打。
來(lái)源: 第三只眼看零售 作者: 張思遙
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