|
但也有觀點(diǎn)表示，永輝進(jìn)行人事調(diào)整的覆蓋面實(shí)際上更廣，或?qū)⑸婕霸谝患骸⒌诙簣F(tuán)隊(duì)互調(diào)，以此盤活營收較差區(qū)域。“這相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部的輪崗制度，一方面能避免采購等職位腐敗，另一方面也能促使相關(guān)團(tuán)隊(duì)脫離舒適區(qū)，從而檢驗(yàn)起運(yùn)營實(shí)力。”一位接近永輝內(nèi)部的零售高管向《第三只眼看零售》分析稱。
同時，經(jīng)營權(quán)利下放、推動采購制度改革也是云超推行“戰(zhàn)區(qū)”制度過程中給出的具體策略。舉例來說，永輝此前的采購模式為全國統(tǒng)采占據(jù)50%-60%左右份額，其余品類由原大區(qū)自行采購，但均執(zhí)行營采分離制度。改革之后，永輝將自有品牌、品質(zhì)定制、全球貿(mào)、重點(diǎn)品牌等遠(yuǎn)半徑商品交由總部統(tǒng)采，而省區(qū)采購則應(yīng)用創(chuàng)業(yè)公司模式，由此前的經(jīng)營、采購分離過渡到營采合一、權(quán)責(zé)合一。
“此前生鮮品類是分成3-5個小店，配小店長，會出現(xiàn)各自為陣、只注重各自利益等問題。比如說原來比如生鮮會根據(jù)季節(jié)、節(jié)日統(tǒng)一放大、縮小陳列，但通過小店長運(yùn)作就需要各自協(xié)調(diào)、自然不會讓步。”原任永輝某大區(qū)區(qū)總表示。
為此，針對食百商行、生鮮商行設(shè)立合伙人隊(duì)長，也是永輝云超希望提升運(yùn)營效率的重點(diǎn)動作。這一訴求從永輝官方文件表述也能看出端倪，即“設(shè)置省區(qū)生鮮、食百商行合伙人隊(duì)長，應(yīng)以業(yè)務(wù)為核心，全面支撐云超業(yè)務(wù)，強(qiáng)化大局意識、戰(zhàn)略意識和發(fā)展意識，關(guān)注成本與效率。”
開出1000家永輝MINi
縱向下沉與橫向擴(kuò)張并重
2019年后，盒馬以盒馬菜市、盒馬MINI等業(yè)態(tài)嘗試下沉三四線市場，京東、美團(tuán)、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過小店布局競逐最后一公里，而類似于樸樸超市、叮咚買菜、錢大媽、生鮮傳奇等“網(wǎng)紅”企業(yè)， 也在蠶食著區(qū)域市場的消費(fèi)份額。
為此，永輝對于提升區(qū)域定位密度十分重視。而開設(shè)小店意味著選址難度相對較低，在跑通單店模式后，能夠以性價比相對更高的方式快速布店。
《第三只眼看零售》了解到，永輝MINI將會成為云超板塊中的重點(diǎn)項(xiàng)目，目前全國已有70家門店開業(yè)，并計劃開到1000家。而重慶、福建將會作為重點(diǎn)區(qū)域，協(xié)同永輝此前資源優(yōu)勢，分別開出200-300家門店。
其門店面積在400平方米左右，經(jīng)營品類有蔬菜、水果、肉、魚、冷凍、冷藏食品、休閑食品、飲料、調(diào)味品、餐廚用品以及日雜百貨等品類，其中生鮮經(jīng)營面積超過60%，輻射周邊500米，定位圍繞消費(fèi)者一日三餐做文章�？梢哉f同時對標(biāo)便利店及社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)。
據(jù)知情人士透露，永輝MINI與云超超市業(yè)態(tài)協(xié)同運(yùn)作，包括供應(yīng)鏈等核心資源全面共享。例如一家永輝超市周邊或?qū)⑴渲瞄_出4家MINI店，由永輝超市負(fù)責(zé)配貨等后勤支持，未來大概率將進(jìn)駐永輝生活A(yù)PP和京東到家等線上平臺。
而在“戰(zhàn)區(qū)”戰(zhàn)略落地背景下，永輝對于三四線城市的把握或?qū)⒏邇?yōu)勢。據(jù)中信證券研究部分析稱，“低線城市大賣場洗牌出現(xiàn)存量轉(zhuǎn)移機(jī)會，城市擴(kuò)容提供增量空間，同時新業(yè)態(tài)沖擊不顯著。永輝在低線城市搶占先機(jī)，以大賣場+N的眾星拱月模式迅速卡位線下市場，同時補(bǔ)足到家業(yè)務(wù)短板，雙線融合提升市占率及客戶粘性。”
從橫向擴(kuò)張來看，永輝在整合并購方面同樣強(qiáng)勢。其并購邏輯大體可分為兩個方面，其一是在非優(yōu)勢區(qū)域并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，例如在武漢要約收購中百、在珠三角聯(lián)合百佳開出“百佳永輝”、在一線城市則一度傳出與家樂福洽談并購。其二則是并購互補(bǔ)業(yè)態(tài)，例如在四川入股紅旗連鎖，為大賣場業(yè)態(tài)提供便利超市方面的有力補(bǔ)充。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，永輝推出一系列變動，為傳統(tǒng)零售企業(yè)試水改革提供了多樣化思考。例如將云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離上市公司財報，顯示出傳統(tǒng)零售商在經(jīng)營業(yè)績壓力之下，難以照搬互聯(lián)網(wǎng)玩法。永輝選擇以投資形式孵化，相當(dāng)于為云創(chuàng)和永輝創(chuàng)造更為寬松的生活環(huán)境。
而回歸超市業(yè)務(wù)、推行戰(zhàn)區(qū)制度是永輝在推行平臺化戰(zhàn)略的背景下，仍然保持自我造血，對內(nèi)提升營收、毛利等經(jīng)營指標(biāo)，對外強(qiáng)化管理賦能、供應(yīng)鏈輸出等能力證明的務(wù)實(shí)之選。
來源: 第三只眼看零售 作者: 張思遙 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 永輝 |
