根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，亞馬遜在過(guò)去兩年中在家庭類別中的銷售額增長(zhǎng)了40％，而沃爾瑪在這方面還投入不夠。此外，在谷歌搜索到的277個(gè)家庭類別產(chǎn)品中，沃爾瑪僅占44％，而Wayfair為81％，亞馬遜為65％。
收購(gòu)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐
通過(guò)所收購(gòu)品牌的數(shù)據(jù)和解決方案，沃爾瑪可以接觸到一種典型的年輕和都市的新型客戶，這個(gè)客戶群跟沃爾瑪?shù)拇笮驼劭鄣昴Ｊ叫纬甚r明對(duì)比。
Jane Hali＆Associates的首席執(zhí)行官Jane Hali表示：“沃爾瑪憑借收購(gòu)的在線原創(chuàng)品牌，擁有更多數(shù)據(jù)，他們已經(jīng)發(fā)展了一段時(shí)間，優(yōu)勢(shì)在于了解客戶的購(gòu)買情況。”
而推出具有更高檔產(chǎn)品的在線品牌，目的是吸引其他顧客。而收購(gòu)直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌，也可以擴(kuò)大客戶群。
然而，自有品牌也是另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，亞馬遜和Target也有推出新品牌，迎合不同客戶群。核心商品推銷策略是以更高利潤(rùn)推動(dòng)產(chǎn)品銷售，通過(guò)特定零售商出售獨(dú)家品牌產(chǎn)品。
Gehani表示：“沃爾瑪知道，有些客戶群根本不想在沃爾瑪買東西。而通過(guò)收購(gòu)品牌獲得服務(wù)，這部分客戶可以被爭(zhēng)取到，而且還可以吸引更多人在沃爾瑪購(gòu)物，所以沃爾瑪能夠做到這一點(diǎn)的方式就是開(kāi)始直接把Bonobos的產(chǎn)品直接帶到Walmart.com或沃爾瑪商店中銷售。”
近年來(lái)，沃爾瑪?shù)淖杂衅放茟?zhàn)略已經(jīng)從物美價(jià)廉型轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品，部分原因在于收購(gòu)了幾個(gè)直接面向消費(fèi)者品牌。
Gehani說(shuō)：“沃爾瑪可能會(huì)開(kāi)始增加與供應(yīng)鏈、工廠和設(shè)計(jì)師合作伙伴關(guān)系，從而生產(chǎn)出比之前更好的設(shè)計(jì)感產(chǎn)品。”
雖然沃爾瑪承擔(dān)了推出新品牌的風(fēng)險(xiǎn)，但其物流網(wǎng)絡(luò)以及供應(yīng)商和設(shè)計(jì)師關(guān)系都讓整體物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
Plan A的首席執(zhí)行官兼Droga5的聯(lián)合創(chuàng)始人Andrew Essex說(shuō)：“我非�？春眠@個(gè)想法，沃爾瑪擁有令人難以置信的信任和分配。它的品牌很好，新鮮又現(xiàn)代，感覺(jué)就像是全新的東西。”
Andrew Essex表示，沃爾瑪面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有耐心，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亞馬遜、Target和Wayfair等推出的在線家具市場(chǎng)對(duì)手。盡管存在這些障礙，但沃爾瑪?shù)囊?guī)模都會(huì)確保其能夠在市場(chǎng)份額中占據(jù)一席之地。
他補(bǔ)充說(shuō)明：“讓現(xiàn)任人員從直面消費(fèi)者的獨(dú)角獸公司身上學(xué)習(xí)，之后利用沃爾瑪龐大的資源來(lái)發(fā)展，沃爾瑪這樣的方式很有壯大的前景。”
來(lái)源: 前瞻網(wǎng)
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