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2018年，對于開業(yè)第三年的丹尼斯大衛(wèi)城而言是極其重要的一年。各個樓層的持續(xù)優(yōu)化、國際大牌的持續(xù)聚集、五星級洲際酒店的籌備以及已開店鋪形象的全面升級等，都推動著這個商業(yè)巨無霸朝一個更大的目標去邁進。
相較于2016年的26億元銷售額，2017年所取得的42億元銷售額，2018年的丹尼斯大衛(wèi)城再一次做到了同比兩位數(shù)的快速增長，根據(jù)鄭州商業(yè)觀察的了解截止至2018年12月31日，丹尼斯大衛(wèi)城的業(yè)績達到了53億元，同比實現(xiàn)了逾25%的增長。
今年以來，丹尼斯大衛(wèi)城的每一個調(diào)整都在圈內(nèi)外形成了極大的影響力，引入了Yves Saint laurent、Stuart Weitzman、Emporio Armani、Jimmy Choo、MaxMara Weekend、Dolce&Gabbana、Tory Bruch、Pinko、李寧時尚店、Champion、6IXTY8IGHT、樂高LCS官方授權(quán)店等零售品牌，奈雪の茶、滿園春餅、鴻茂齋、蘇薈、黑白電視、三千功金獎獅頭鵝、度小月、西貝莜面村、鹿角巷等餐飲品牌。
這也彰顯了丹尼斯在“百貨化購物中心”領(lǐng)域的探索上又進了一步。而透過近幾個月的調(diào)整及發(fā)展路徑可以看出，丹尼斯把更多的時間和精力放在了對業(yè)態(tài)面積比例和租金收益的平衡上。在主編Tony看來，這個“平衡”才是衡量購物中心與百貨結(jié)合是否成功的關(guān)鍵。
例如在2018年的調(diào)整中，如何將此前一直都不溫不火的一樓西側(cè)的大片區(qū)域通過改造實現(xiàn)業(yè)績客流雙增長，便是其年初為自己定下的一個課題。
最終，大衛(wèi)城的團隊通過Pop-Up Store（快閃店）、打通與B1層扶梯的有效連接、增設(shè)一條由東向西的副動線、對應(yīng)F2層的品牌調(diào)整等形式，進一步去增強這個區(qū)域的有效客流量，帶動整個區(qū)域各家店鋪的銷售機率。
我們可以看到，其將原Coach、Corneliani、Swarovski3個品牌所在的鋪位破開，劃出一條新的副動線，而副動線的設(shè)置也將使得每個區(qū)域的商鋪都可達，大大提高這一區(qū)域的通達性。
除此之外，丹尼斯大衛(wèi)城還在今年初針對B1層進行了調(diào)整。其中，針對拜特精品超市所展開的優(yōu)化調(diào)整（去掉文創(chuàng)、手作等品類），也是備受矚目。而此番調(diào)整共計新引進14個品牌，以輕餐及休閑餐飲為主。
通過本輪的調(diào)整我們也能夠看到，大賣場和超市在經(jīng)歷了一個黃金十年后，在今天也走到了一個“十字路口”。究竟如何突圍、如何贏下這場圍繞新一代消費者的“天王山之戰(zhàn)”，相信是每一個超市和大賣場操盤人都在思考的一個問題。我們能夠看到，電器、日用洗化、家電小百貨等品類伴隨著電商的沖擊收到了極大的影響，超市和大賣場本身也在極力的縮減這一業(yè)種的配比。砍掉超市內(nèi)一部分坪效低的業(yè)態(tài)，增加餐飲業(yè)態(tài)，不僅是增加了一個客流強目的性到達業(yè)態(tài)，從另一層面上來看，餐飲的加入也為超市的坪效及利潤（餐飲業(yè)態(tài)的高毛利是可以直接帶來業(yè)績提升的）提升作了很大貢獻。
正如此，從培育期到成長期，丹尼斯大衛(wèi)城僅用了兩年的時間，這在其它商業(yè)項目上是不可想象的。開業(yè)首年的驚艷，到招調(diào)期間圍繞定位不斷引入新品牌從而達到強化定位的目的。
不可否認，轉(zhuǎn)型變革是近三年來國內(nèi)百貨業(yè)的主旋律，在這個過程中業(yè)績低迷甚至下滑是可以預(yù)計的大概率事件。同時，受電子商務(wù)的沖擊、購物中心優(yōu)質(zhì)的體驗以及大賣場、社區(qū)超市細分領(lǐng)域的競爭等，都給了當下的百貨業(yè)一劑沉重的競爭壓力。人工成本、租金成本的上漲也加大了百貨企業(yè)自身經(jīng)營的困難。與此同時，聯(lián)營的經(jīng)營模式更導(dǎo)致了百貨行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競爭嚴重，各百貨商家淪為以招商為主的“地主”，零售經(jīng)營能力逐漸喪失，抵御外部環(huán)境變化能力逐漸減弱。
而在鄭州商業(yè)觀察看來，無論是競爭的加劇、經(jīng)營成本的上漲，還是經(jīng)營模式出現(xiàn)弊端，歸根到底是整個消費市場環(huán)境的變化。
（來源：鄭州商業(yè)觀察）
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