2018年對(duì)于許多人而言是艱難的一年。在經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)者決策趨向保守的環(huán)境下，企業(yè)需要找到新的辦法——不論是改革自我、推出更多符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，還是改變和消費(fèi)者對(duì)話的方式，從而實(shí)現(xiàn)更高效的用戶觸達(dá)，都成為了零售企業(yè)必不可缺的打法。
在這樣的背景下，消費(fèi)新聲（微信公眾號(hào)ID：varitrend）觀察到4個(gè)已經(jīng)在過(guò)去20年時(shí)間里成功地建立了自己的品牌的中國(guó)企業(yè)，積極地解決了自己的歷史問(wèn)題，完整了供應(yīng)鏈和銷售渠道的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。同樣重要的一點(diǎn)是，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于本土品牌的熱情正在逐漸攀升，對(duì)于“Designed in China”（盡管有所爭(zhēng)議）的產(chǎn)品擁有更大的消費(fèi)意愿，因此，這些公司也同樣通過(guò)不同的方式回應(yīng)了這樣的情感需求。
在產(chǎn)品上，這幾家公司正在積極擁抱年輕消費(fèi)者，比如李寧擁抱了民族特色與潮流元素的“中國(guó)李寧”系列，還有太平鳥的“太平青年”的設(shè)計(jì)理念，都受到了更多追求設(shè)計(jì)標(biāo)簽、注重消費(fèi)品質(zhì)的年輕用戶的歡迎。在組織架構(gòu)上，這些公司正在精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)、提高運(yùn)營(yíng)效率，比如，波司登就階段性放棄了多品類策略，主攻羽絨服。
2018年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是選擇，而是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)途徑。這不僅指的是電商業(yè)務(wù)，而是實(shí)現(xiàn)線上線下融合，擁抱新零售。同時(shí)，他們的立場(chǎng)也逐漸分明：海瀾之家接受了騰訊投資，太平鳥和阿里建立了目標(biāo)200億的戰(zhàn)略合作關(guān)系，李寧和波司登也跟阿里保持著緊密的合作。
可以預(yù)見(jiàn)的是，在今年，還會(huì)有更多企業(yè)加入他們的道路；而要成為真正的中國(guó)品牌，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，這些走上了道路的品牌依然還有大量的問(wèn)題需要解決。
波司登
波司登終于抵達(dá)了勝利的一年：它剛發(fā)布的半年報(bào)顯示，集團(tuán)聚焦羽絨服主業(yè)的策略進(jìn)一步取得了理想的成績(jī)：截止至2018年9月30日的前六個(gè)月，集團(tuán)收入34.442億元，同比上升16.4%。羽絨服業(yè)務(wù)進(jìn)一步成為集團(tuán)增長(zhǎng)的主要推力，營(yíng)收占比達(dá)51.5%，在淡季依然取得了24.1%的營(yíng)收漲幅。
波司登在過(guò)去幾年所遇到的困難主要來(lái)自于根基不穩(wěn)的擴(kuò)張策略。在2009年，波司登提出了三個(gè)轉(zhuǎn)型策略：四季化、國(guó)際化和多品牌化，建立了男裝、女裝和童裝品牌，同時(shí)開始向海外擴(kuò)張。
這樣的策略并沒(méi)有收到成效。第一個(gè)原因是其它品牌線也并未能成功逆轉(zhuǎn)品牌老化的形象，更無(wú)從突圍包括Zara和優(yōu)衣庫(kù)等高維度快時(shí)尚品牌形成的壁壘。第二是，在國(guó)際化的路線上，波司登也并未找準(zhǔn)定位，從2012年海外開店的第二年開始就將供應(yīng)鏈搬回中國(guó)，最后以關(guān)閉倫敦旗艦店告終。屋漏偏逢連夜雨，2013年爆發(fā)的禽流感導(dǎo)致羽絨服原材料價(jià)格飆升，也對(duì)波司登形成了額外的壓力。
從2016年開始，波司登一方面進(jìn)行硬改革，清理庫(kù)存、重整渠道、裁撤不盈利的品牌；另一方面則是軟實(shí)力的提升，重塑品牌，提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平。
在6月發(fā)布2017年度財(cái)報(bào)之后，波司登在7月正式召開記者發(fā)布會(huì)，宣布進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”。在發(fā)布會(huì)上，波司登的執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁芮勁松發(fā)布了新的品牌LOGO，并公布未來(lái)3-10年的戰(zhàn)略規(guī)劃：波司登將會(huì)加速渠道洗牌，在未來(lái)3年內(nèi)對(duì)現(xiàn)有3000家門店的70%-80%進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。從2013年的13000家門店到現(xiàn)在的3000家，波司登現(xiàn)在進(jìn)入了提高單店效率。
在產(chǎn)品方面，很難否認(rèn)波司登沒(méi)有從加拿大鵝和始祖鳥等高檔品牌獲得靈感——在過(guò)去兩年的時(shí)間里，波司登推出了多個(gè)羽絨服系列。從高性能出發(fā)，有GORE-TEX系列，采用特殊防水、防風(fēng)，但透氣的薄膜面料；還有極寒系列，技術(shù)元素降低，但填充物依然為灰鵝絨，含絨量達(dá)90%。從精準(zhǔn)消費(fèi)人群出發(fā)，波司登則推出了靠攏時(shí)尚的設(shè)計(jì)師聯(lián)名系列、靠攏流行文化的漫威系列。
波司登的庫(kù)存水平也恢復(fù)到了健康狀態(tài)，并且繼續(xù)延續(xù)直營(yíng)與批發(fā)訂貨分開的策略。直營(yíng)門店具體到單店操作，前期按店鋪需求，后期按TOC模式進(jìn)行，根據(jù)銷售反應(yīng)下單生產(chǎn)；經(jīng)銷商則按照不同的規(guī)模來(lái)制定不同的訂貨結(jié)構(gòu)。
另外，波司登在今年削減了一級(jí)配送流程，現(xiàn)在可使用由集團(tuán)配送中心直接分發(fā)門店。2019年，波司登還將增設(shè)東北庫(kù)區(qū)，從而完全取消零售公司倉(cāng)庫(kù)，在全國(guó)實(shí)現(xiàn)門店直接配送。波司登在財(cái)報(bào)中認(rèn)為，此舉可以進(jìn)一步降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，從而更加集中管理安全庫(kù)存量。
當(dāng)然，這不代表波司登對(duì)于曾經(jīng)期盼的國(guó)際化完全失去了野心——就在去年12月，一部分中國(guó)消費(fèi)者在微博上發(fā)現(xiàn)，電影《神奇動(dòng)物在哪里》的男主角、奧斯卡最佳男主角得主埃迪·雷德梅恩和美劇《權(quán)力的游戲》里飾演“龍媽”的艾米莉亞·克拉克都在倫敦街頭上的街拍中穿上了波司登的羽絨服。
李寧
作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌曾經(jīng)的領(lǐng)先玩家，“失落的李寧”在2018年找到了新的突破口：潮流+民族情感。在紐約時(shí)裝周上，時(shí)尚感更接近于一線運(yùn)動(dòng)品牌，印著“中國(guó)李寧”標(biāo)志的衛(wèi)衣、T恤和運(yùn)動(dòng)外套重新回到了消費(fèi)者的視野。
在2014年創(chuàng)始人李寧回歸公司、開啟“撥亂反正”的進(jìn)程之后，李寧公司逐漸從上一輪庫(kù)存危機(jī)和定位錯(cuò)誤的危機(jī)中逐漸走了出來(lái)。李寧重新啟用了“一切皆有可能”的廣告語(yǔ)，并且向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)商”開始轉(zhuǎn)變。次年，李寧正式開始扭虧為盈。
和波司登一樣，在主業(yè)務(wù)遭遇危機(jī)的情況下，李寧采取了聚焦策略，重整渠道、關(guān)閉門店。目前，根據(jù)2018年中期財(cái)報(bào)，李寧核心經(jīng)銷商減少了1個(gè)，店鋪數(shù)量共計(jì)6898個(gè)，關(guān)店潮逐漸平緩。截止至2018年6月30日，集團(tuán)總收入達(dá)47億人民幣，同比上漲17.9%。
這樣的增長(zhǎng)主要?dú)w功于雖然放緩、但依然穩(wěn)步增長(zhǎng)的電子商務(wù)渠道收入；市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品認(rèn)同度的提升；以及經(jīng)銷商渠道運(yùn)營(yíng)能力和終端銷售能力的增強(qiáng)。同時(shí)，李寧集團(tuán)以童裝品牌李寧YOUNG為代表的新業(yè)務(wù)也正在有序展開。
2018年2月，李寧在紐約時(shí)裝周上推出的“悟道”系列體育時(shí)裝秀讓中國(guó)消費(fèi)者留下了深刻的印象。蘇繡、仙鶴等中國(guó)元素被應(yīng)用在了各種各樣的紅黃配色為主的運(yùn)動(dòng)服上，在之后40天的時(shí)間內(nèi)市值上升了接近60億。6月，李寧以“中國(guó)李寧”為主題登上了巴黎時(shí)裝周，
這可以說(shuō)是李寧過(guò)去兩年的改革帶來(lái)的階段性成果。在2017年，李寧的CIO（首席信息官）朱遠(yuǎn)剛接受采訪時(shí)表示，成為“快公司”已經(jīng)成為了李寧的重要目標(biāo)。與此對(duì)應(yīng)的做法是，李寧正在提高供應(yīng)鏈效率，加快推出新品的周期，同時(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化管理。
在2018年末接受《三聯(lián)生活周刊》采訪時(shí)，副總裁副總裁洪玉儒特意指出，李寧今天在市場(chǎng)上大火的“國(guó)潮”產(chǎn)品依然由李寧原來(lái)的設(shè)計(jì)力量完成，而非人們想象中的換了一批新人。他坦誠(chéng)，李寧過(guò)去產(chǎn)品設(shè)計(jì)老化，問(wèn)題并不源自設(shè)計(jì)師的能力，而是公司品牌戰(zhàn)略定位不清。另外，他認(rèn)為善用中國(guó)元素才是提高品牌辨識(shí)度的最佳解決方案：“中國(guó)文化和元素是非常潮的，是我們過(guò)去沒(méi)有用好。一個(gè)中國(guó)品牌，不用中文、用英文，其實(shí)是沒(méi)有辨識(shí)度的。”
從2017年下半年開始，李寧成立了專門推進(jìn)新零售的部門，并在2018年持續(xù)推進(jìn)。而在此之前，根據(jù)《新零售商業(yè)評(píng)論》的報(bào)道，李寧已經(jīng)完成了交易數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)建設(shè)：首先是線上和線下的貨物質(zhì)量一致，其次是線上和線下的產(chǎn)品SKU一致，最后達(dá)成消費(fèi)者數(shù)據(jù)線上和線下通用，讓他們能夠在線上下單、線下提貨。
為了加快經(jīng)銷商貨物流通的速度，李寧建立了全渠道結(jié)算平臺(tái)。經(jīng)銷商能夠在完成所在區(qū)域增長(zhǎng)目標(biāo)的前提下，通過(guò)中臺(tái)額外加貨，直接發(fā)往消費(fèi)者家中。這讓“掃碼購(gòu)”、“離店購(gòu)”變得更加方便，也讓店鋪導(dǎo)購(gòu)能夠?qū)㈦x店交易計(jì)入自身的業(yè)績(jī)，進(jìn)一步加強(qiáng)了線下體驗(yàn)服務(wù)和線上交易之間的聯(lián)系。
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