3. luckin:別逗了，我不是賣咖啡的！
其實，按照上文所描述的，似乎一句話就可描述luckin的成功邏輯：
找對業(yè)內(nèi)價值坑位（“新零售”業(yè)態(tài)價值），并瘋狂而穩(wěn)健生長（“大數(shù)據(jù)+神州系團(tuán)隊”驅(qū)動）。
但是，你有沒有想過，luckin這家公司，真的是一家現(xiàn)磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者問地更直接一些，它的“Anymoment”戰(zhàn)略，是否適用于其他與咖啡類似的消費品行業(yè)呢？“Anymoment”戰(zhàn)略真正的價值是什么呢？
（1）成功商業(yè)都有“第二只眼”
下過圍棋的都知道，有“兩眼”才是活棋或增加勝算的砝碼。從圍棋“兩眼”的理論來看，成功的商業(yè)都會有“保障性”或有“后手性”的獨家優(yōu)勢。
讀過克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》的朋友都知道，企業(yè)如果想追求（不一定實現(xiàn)）“基業(yè)長青”，就必須學(xué)會破壞性創(chuàng)新，在表面張揚(yáng)和發(fā)展穩(wěn)健的業(yè)務(wù)或策略背后，盡早建立一個秘而不發(fā)但足以破壞并替代現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
舉個例子：雖然ipod在2007年對總收入的貢獻(xiàn)率是50%，蘋果仍然在2007年推出了iphone，讓它成功取代ipod成為蘋果新的增長極（2012年iphone占蘋果58%收入，70%利潤）——iphone的發(fā)布，其實不僅是蘋果“自負(fù)”的價值創(chuàng)新，也是“自宮”的戰(zhàn)略選擇。
2007年的ipod占蘋果收入50%
作為“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表現(xiàn)良好。
幾乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即兩個絕活和優(yōu)勢。
每當(dāng)現(xiàn)有行業(yè)到達(dá)周期末端時，給企業(yè)續(xù)命的“第二只眼”就會成為企業(yè)新的增長極。
比如：亞馬遜，一只眼是電商，另一只眼是云計算；京東，一只眼是電商，另一只眼是快遞服務(wù)；蘋果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系統(tǒng)——其實，把時間尺度放大，蘋果（以及很多N次成功跨越商業(yè)“非連續(xù)性”的企業(yè)）其實已經(jīng)經(jīng)歷了從imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“兩只眼”是常態(tài)，“創(chuàng)造新眼-破壞舊眼”也是非連續(xù)性自增長的常態(tài)模型。
蘋果“創(chuàng)造新眼-破壞舊眼”的非連續(xù)自增長模型
（2）泛零售行業(yè)大數(shù)據(jù)咨詢服務(wù)，luckin的“第二只眼”
半個月前（11月2日），李叫獸在混沌大學(xué)分享了他對日本蔦屋書店商業(yè)戰(zhàn)略的研究結(jié)果，提出了“蔦屋書店的三級火箭”模型，并認(rèn)為蔦屋書店表面上（WHAT層）是幫助用戶度過一段美好時光的用戶體驗型書店，其實現(xiàn)和擴(kuò)張方式（HOW層)是“賦能型”加盟協(xié)作體系；其本質(zhì)（WHY層）是大數(shù)據(jù)咨詢企劃公司，這是蔦屋書店的“第二只眼”。
畫成黃金圈，大概是這樣的：
就像蔦屋書店被譽(yù)為是零售書店里的新物種，luckin也被譽(yù)為是現(xiàn)磨咖啡的新物種。
但往本質(zhì)去看，結(jié)合“第二只眼”的思維，會發(fā)現(xiàn)，luckin當(dāng)前展現(xiàn)出的各方面優(yōu)勢和特性，也許只是借助咖啡行業(yè)來給“Anymoment”無限場景模型來“打樣”。
表面上，luckin做的是新零售咖啡，實際上luckin最具有競爭力的，是更抽象的基于大數(shù)據(jù)的“Anymoment”賦能型商業(yè)——CEO錢治亞在公開場合的各類演說和媒體采訪里也坦然承認(rèn)，A輪融資里會花相當(dāng)一部分用于luckin的智能科技體和數(shù)據(jù)體系的搭建上。
換句話說：luckin遲早要從目前現(xiàn)磨咖啡的競爭優(yōu)勢“格局”圖上，完成自己的縱向升維和橫向跨界：
到那時，luckin也能像蔦屋書店一樣，用大數(shù)據(jù)咨詢能力這個“第二只眼”應(yīng)對商業(yè)社會的快速變化。
所以，luckin的黃金圈商業(yè)圖，可以是這樣的：
所以，當(dāng)luckin不賣咖啡時，也許才競爭更少，活得更好；當(dāng)luckin從咖啡行業(yè)的效率“革命者”升級成泛零售行業(yè)的效率“咨詢師”時，也許才能持續(xù)發(fā)展，“基業(yè)長青”。
四、WHY plus——“超時空雙生兄弟”給我們最重要的啟示 1. 放下luckin，我們需要學(xué)會的核心商業(yè)法門
上面說了那么多，你可能會問：放下luckin案例里那么多獨特的亮點，對我們普通人來說，有沒有更底層、更穩(wěn)定、可依賴和可復(fù)制的核心商業(yè)法門呢？
有的！
其實，大部分人津津樂道星巴克和luckin2018年在中國“眼紅+血拼”的現(xiàn)狀時，得到的頂多是在又一場商業(yè)互懟大戲里感受到的“小興奮”；而當(dāng)我們把時間和空間維度放大，橫跨35年中國和美國的時空，我們不難從星巴克和luckin這兩個偉大企業(yè)“出生”時創(chuàng)始人的腦子里，找到一些有關(guān)商業(yè)智慧的“小確幸”。
2. 星巴克和luckin這對“超時空雙生兄弟”教會我們的核心思維
我們來看看超時空的2個場景：
（1）場景1：
1983年，在意大利出差的霍華德·舒爾茨（當(dāng)時他只是星巴克一個小小業(yè)務(wù)經(jīng)理）通過在意大利多個濃咖啡館的體驗，提出了一個戰(zhàn)略假設(shè)：在美國復(fù)制出意大利濃咖啡的美妙體驗，大眾就會愛上濃咖啡——這就是他“第三空間”理論的基礎(chǔ)。
繼而，強(qiáng)烈的商業(yè)企圖心驅(qū)使他不顧星巴克創(chuàng)始人們的反對，辭職創(chuàng)立了“天天咖啡館”，與團(tuán)隊一道密切關(guān)注用戶的反饋，并隨著信息收集越來越多，改變經(jīng)營策略，讓原來的意式咖啡館不再有意大利語，不再播放歌劇，在店內(nèi)放上了椅子（意大利咖啡館大多是站著喝咖啡），并率先引入紙杯（美國人希望有外賣咖啡）等——簡言之，他把意大利濃咖啡根據(jù)美國人的口味，做了本土化。
4年后，舒爾茨就來了一記“回馬槍”，收購了星巴克，保留了原來的咖啡豆零售，但增加了我們現(xiàn)在熟知的星巴克連鎖業(yè)務(wù)。
（2）場景2：
2016~2017年間，咖啡重度愛好者，時任神州優(yōu)車COO的錢治亞，也提出了一個戰(zhàn)略假設(shè)：在中國，“價格貴”和“不便捷”是現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的主要痛點，人們在很多場景都具有優(yōu)質(zhì)性價比咖啡的需求；繼而，在神州優(yōu)車董事長陸正耀的支持下，她創(chuàng)立了luckin coffee品牌，并在CMO楊飛的幫扶下，于2018年初，進(jìn)行了3家試營店的測試做“冷啟動”式MVT，采集消費者的消費習(xí)慣、產(chǎn)品反饋等等。
通過數(shù)據(jù)分析比對，最終結(jié)論是，通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費獲取第一批下載用戶，用有趣強(qiáng)力的裂變拉新（拉一贈一）吸引存量找增量獲得病毒增長，平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。
以上是來自星巴克和luckin創(chuàng)始團(tuán)隊，超越時空的兩個真實場景里。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，他們的商業(yè)從0到1，有什么有趣的共性？
沒錯！不論是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨，還是luckin的創(chuàng)始人錢治亞，他們在創(chuàng)立各自企業(yè)之初，都使用了一個共同的“假設(shè)-驗證-修正-完型”的思維模式，我們稱之為框架思維模式。
框架思維：
理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中，將星巴克的成功，歸功于早期對框架思維或者說科學(xué)歸納法的高效和果斷的運用。實際上，正是這種框架思維，賦予了星巴克和luckin這對“超時空雙生兄弟”基因里的成功共性。
但不得不說，當(dāng)前l(fā)uckin對星巴克的強(qiáng)勢打壓，也是由于兩個企業(yè)框架思維里的假設(shè)前提的不同：
星巴克認(rèn)為，咖啡就是社交，是“第三空間”的體驗為王；luckin認(rèn)為，咖啡就是咖啡，是“無限空間”的性價比為王——當(dāng)然，當(dāng)兩種假設(shè)同時存在于此時此刻的中國時，只有更適應(yīng)當(dāng)下社會、科技和經(jīng)濟(jì)需要的模式，能活的更好。
但不論星巴克和luckin商戰(zhàn)打得如何，從我們普通人角度來看，更底層、更穩(wěn)定、可依賴和可復(fù)制的核心商業(yè)法門，就是“框架性思維”的方法。
結(jié)語
銀河SOHO的重慶小面老板，到今天也許都不太能弄明白，luckin是如何從“小藍(lán)杯”變成“獨角獸”的。
實際上：它的現(xiàn)象級，可稱為是天時（中國現(xiàn)磨咖啡內(nèi)存在這樣的差異化競爭優(yōu)勢坑位）、地利（大數(shù)據(jù)和智能科技技術(shù)成熟）、人和（神州系團(tuán)隊非常善于做這類適合重營銷重運營風(fēng)格的項目）的結(jié)果。
而跳出luckin看商業(yè)發(fā)展，對于我們來說，如果真的想在營銷和商業(yè)上精進(jìn)，除了多去拆解一些經(jīng)典的商業(yè)項目，也很有必要把格局和眼光放大，去抓住那些案例外更底層和穩(wěn)定的邏輯。
比如：企業(yè)初創(chuàng)期，看懂行業(yè)格局定義自己的差異化競爭優(yōu)勢；企業(yè)成熟期，儲備可作為“第二只眼”的新增長極。
�。▉碓矗喝巳硕际钱a(chǎn)品經(jīng)理 作者：李奇亮）
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