無論盒馬以后會如何，它都是現(xiàn)象級的商業(yè)模式，成就斐然。
盒馬已經(jīng)跑了三年，到現(xiàn)在依然還有傳統(tǒng)商超人士認為盒馬精細程度、內(nèi)部布局和管理有若干的問題。但是我們不可否認盒馬在戰(zhàn)略上是成功的。雖然建設(shè)成本很高，但是它成功的解決了商超的幾個頑疾：
1. 客源客流的問題：零售商超競爭越來越大，客流量基本穩(wěn)定了，甚至在電商的沖擊下，客流和客單價都有顯著減少的情況；
2. 損耗問題：超市生鮮損耗巨大，傳統(tǒng)商超損耗約有25%-35%；
3. 人效問題：商超零售的員工(含加盟商的員工)閑置率高，人效產(chǎn)出低。
客源客流的優(yōu)勢
傳統(tǒng)商超無論是大型的還是小型的，都有自己的商業(yè)覆蓋勢力范圍，而且是隨著距離的增加，商超對于客戶的影響力和粘性在顯著減弱。一般大型商超最多可以覆蓋三公里，在商業(yè)競爭激勵的大城市，一般只能到兩公里，所以商超的選址是非常重要。
而盒馬通過 O2O 的物流體系，直接覆蓋半徑 5 公里的范圍。而且對于用戶的影響力和粘性的衰減并不大。因為是通過 APP 和物流和客戶進行鏈接的， 5 公里處客戶的感知與 1 公里處客戶的感知是相同的。稍有數(shù)學(xué)常識我們都知道：
2公里半徑覆蓋的地域面積是：12.56平方公里；
3公里半徑覆蓋的地域面積是：28.26平方公里；
5公里半徑覆蓋的地域面積是：78.5平方公里；
在這些覆蓋的地域面積里面會有多少常住人口？顯然只要盒馬做好宣傳，再加上商品的性價幣優(yōu)勢。它只要布下了一個店面，對于在此覆蓋范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超絕對是長期的侵害。一旦一個大型商超承受不住而競爭關(guān)店。那么這個商超的客流基本上就要被盒馬接管。而一旦這個正向循環(huán)一啟動：客流帶來規(guī)模，規(guī)模帶來單位成本的降低，單位成本降低而獲得商品性價比……。在5公里半徑所覆蓋的其它3到8個傳統(tǒng)商超也別再想有出頭之日了。而盒馬一旦占據(jù)了比較性的競爭優(yōu)勢，剩下的就只是勝利者的收割。
低損耗的優(yōu)勢
盒馬不是沒有損耗，而是盒馬的損耗理論上遠小于傳統(tǒng)商超。傳統(tǒng)商超的生鮮無論是散裝的挑選模式，還是凈菜的小包裝模式。只要是擺放在柜臺讓人挑選的東西，客戶總是有的比，有的選!這種比和選，最終就會留下在外觀上讓人不那么稱心如意，但是實際上是可銷售的商品。
另外，因為盒馬有堂食的存在，可以通過加工還能繼續(xù)食用的生鮮商品就會有很大的利用空間。這兩種商業(yè)形態(tài)的存在使得盒馬在生鮮上的損耗遠低于傳統(tǒng)零售商超。當(dāng)然在包裝上的成本會稍有所提升。
人效的優(yōu)勢
人效優(yōu)勢也是得益于盒馬的線上線下一體的模式，盒馬的在店員工除了要承擔(dān)基本的引導(dǎo)之責(zé)之外，更主要的是承擔(dān)線上商品的揀選，這就把人力成功的復(fù)用了。一個店員(分揀員)在零碎的承擔(dān)陌生客戶的商品咨詢之外，另外的工作就是為線上客戶進行商品的揀選。與此同時對于在揀選過程中遇到包裝有瑕疵的商品可以進行再包裝。
而對于很多人最為詬病的店外員工——配送員的人效。誠然，這部分人的人效在早期規(guī)模還沒有起來的時候，這完全就是一個燒錢的業(yè)務(wù)體系，(對此我有深刻的認知，早期京東到家的O2O物流就是我負責(zé)建設(shè)的)。但是在隨著線上業(yè)務(wù)的增長和5公里殺傷范圍內(nèi)的商超倒閉，配送員做到“一次多單”而提升人效、降低單位成本是完全可期的。
另外，因為盒馬完全采用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺的在線管理，無論是店內(nèi)的揀選員工，還是店外的配送員，以及后端倉庫的補貨以及分揀打包人員。這些流程崗位人員都在系統(tǒng)的管理之下，所以隨著基礎(chǔ)操作人員規(guī)模的增加，并不需要額外增加太多的管理人員和付出過多的管理成本。這些都將隨著盒馬效能的提升、周邊傳統(tǒng)商城的死掉而成本不斷的降低，效率不斷的提升。
所以： 盒馬天然就是一個“黑洞”結(jié)構(gòu)。一旦達到臨界點，就必然將周邊零售商超的客戶吸走。
至于很多自媒體和從業(yè)者分析：
1. 盒馬有很好的商品采購優(yōu)勢；
2. 盒馬的小包裝很精致；
3. 盒馬店內(nèi)的商品擺放布局很吸引客戶；
4. 盒馬的業(yè)態(tài)混合很吸引客戶；
5. ……
這些其實都不是關(guān)鍵：因為有了規(guī)模、資本，這些是誰都能做到的!盒馬從一開始就是含著金鑰匙、有穩(wěn)定資本供養(yǎng)而長大的。但是不能虛胖，資本需要的是燒過了"臨界點"后能形成資本所要的"黑洞"。能有機制邁過這個"臨界點"是一切的關(guān)鍵!否則就像"共享單車"一樣，實質(zhì)是無窮的資本投入永遠在盈虧平衡線之下。
盒馬只需要證明：在5公里的勢力范圍之內(nèi)，單店即可成為"怪獸"就行。在加上規(guī)模擴張、形成網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢之后。自然就是成功的商業(yè)模式了。
對于盒馬和阿里總而言，這是勝利者的"微笑"。但是對于傳統(tǒng)商超零售而言，這則是舊模式的"苦澀"。要么從了阿里接受大佬的投資，從此做小；要么從了盒馬，接受盒馬的方案輸出。前者還能算是上岸，可以套現(xiàn)走人。后者，則對不起，“店大欺客”的剝削和壓迫只是剛剛開始而已。無論創(chuàng)業(yè)者情懷如何，資本的邏輯慣性則一定會使得盒馬的平臺體系最終走向淘寶的平臺模式："天下的生意，只有我自己的好做，讓其它人無利潤可賺"。
群防群攻
無論是以前做過多點的物美、還是和京東到家在合作的沃爾瑪，以及當(dāng)前京東自己投資的7fresh等，想單槍匹馬的和盒馬PK以搶占新零售的未來，我們認為都為時已晚，機會窗口錯過了！
1.京東投資的7fresh，從京東錯過早期的投資侯毅先生的機會開始，到現(xiàn)在想再重新投入追起來，基本上已然不可能！門檻早已不是早期的2000萬人民幣或者2000萬美元了。這種門檻的投入對于京東而言壓力山大，尤其是在股票還跌跌不休的情況下。
2.物美曾經(jīng)重金投入過多點，后來接手多點�；诙帱c的重金投入和后面的持續(xù)運營，多點（APP）+物美（超市）很有高仿版的盒馬的意思（注意：多點是早于盒馬，和京東到家相似，想做O2O平臺）。但是可惜在物流運作上弱了盒馬多個等級。
3.京東到家原本就是侯毅先生在京東內(nèi)部發(fā)起的，早期京東到家的眾包物流也是我一手規(guī)劃設(shè)計的。很可惜早期O2O的玩法并不對。計劃用平臺的模式把各商家集合在平臺上為周圍3公里的人群提供互聯(lián)網(wǎng)電商服務(wù)。這個需求有嗎？有，后來的盒馬證明了。但是這個需求不是這么玩的，將原本是線下商超的流量導(dǎo)流到線上平臺，這事誰都能看明白：一旦平臺做大，線下商超就要被牽鼻子了。所以線上商超的配合度并不太高，有促銷扶持，支持力度就大一點；有線上訂單就是處理尾貨的渠道。所以在O2O平臺上的購物體驗并不好，尤其是生鮮。那么假設(shè)沃爾瑪收購京東到家如何？其實就是另外一個“多點+物美”。
在當(dāng)前的大環(huán)境下傳統(tǒng)商超肯定需要互聯(lián)網(wǎng)化。這是毫無疑問的，從2014年“社區(qū)101”開始，到后來的各種O2O到家，到盒馬以及目前在風(fēng)口的社區(qū)團購，這都證明了基于社區(qū)以及就近三公里的商業(yè)需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。但是到底用什么方式：
1.一個平臺集合所有的商業(yè)是否能成立？
2.每個商業(yè)構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)工具作為線上入口是否可行？
前者，前赴后繼的O2O平臺已經(jīng)證明了這是不成立的。后者，各家都搭出同樣的平臺僅僅為自己所用，技術(shù)門檻太高！用盒馬的SAAS或者其它企業(yè)提供的SAAS又實屬心有不甘，擔(dān)心技術(shù)被控！其實一切都還是利益作祟。
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