“重新思考組織、業(yè)務和價值觀”
讓我意識到內部有問題的一個導火索是：我們?yōu)榱税l(fā)展投食店，開發(fā)了很多周邊，2018年三四月，我看到一大堆東西，怎么看都不順眼，質量不好，但采購價格很高。我在1688上一查價格，價格查完之后，我就查庫存，查完我嚇一跳，我們一兩個月搞出來的庫存，按照當時的賣法要賣幾十年。我立刻就覺得這個公司出問題了。
因為周邊產(chǎn)品是一個正常企業(yè)很容易能夠做好的事情，但是我們做不好，原因很簡單：每一個人內心是驕傲的，做事時心態(tài)是膨脹的。
我首先想到的是價值觀出了問題。然后內部花了很多時間去搞價值觀，現(xiàn)在去看，它是不正確的。價值觀這個東西在什么時候很重要？在創(chuàng)業(yè)的初期很重要，在創(chuàng)業(yè)的中期也還是重要的，但在中期是它不是核心，它應該是一個基礎。
當時的價值觀在公司內部大到一個什么程度？直白地說，我們就是價值觀為導向的一家公司——你的價值觀很正，你對企業(yè)忠心耿耿，做事的態(tài)度也很好，就可以升官，業(yè)績不是最重要的。因為很長一段時間里，業(yè)績主要靠電商紅利，業(yè)務一直在增長。大家甚至很容易陷入誤區(qū)，覺得業(yè)務增長是自己的能力，長期下來，有些能力其實不那么強的人也混得很好。
我反思了一陣之后，意識到價值觀是基石，業(yè)務為導向才是核心。從重視價值觀轉到業(yè)務為導向的時候，我做的第一件事是想方設法激發(fā)人的動能。不過，我們一步跳得有點大了，內部搞過一段小微經(jīng)營體的模式，類似于阿米巴模式。
我希望把公司變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，我們提了很多口號，比如讓每個人都成為奮斗者。這件事情本身沒有錯，但這里面有一個前提條件——員工必須擁有較強的經(jīng)營能力。這個是非常重要的。
今年5月份的時候，我把它取消了。原因很簡單，這個模式在我們公司玩不轉。第一，一部分員工的積極性是高的，但是他們不知道怎么做，就像如果你把田分給一個不會鋤地的農(nóng)民，田肯定就荒了。第二，因為這種小微經(jīng)營體的模式要放權給最小的業(yè)務代理人，上傳下達就很難。最后進也不是，退也不是。
這次試驗不成功，其實主要是我的問題。我的個性可能太強調創(chuàng)新，不太喜歡傳統(tǒng)的工商管理方法，但其實已經(jīng)存在幾百年的主流管理方法是有道理的。它應該是什么樣的呢？人和人是競爭的關系，以晉升為動能。雖然傳統(tǒng)，但是管用。
我的思維轉變之后，我就反復思考一個問題：人為什么要在你這家企業(yè)工作？一個動能是利益關系，我想要賺更多的錢；怎么賺更多的錢，那就是要晉升。在這個利益鏈上面，才有價值觀，不然都是虛的。
在新組織的體系下，我們自己內部發(fā)布了一個叫《組織十三章經(jīng)》的東西，整個公司的工資薪酬大幅度提高，有的高達40%。你不用去想，這個人以前一年拿10萬，現(xiàn)在拿15萬，你給他加工資他肯定更賣力地干，他要是能力得不到提升，他自己就會被迭代掉了。
我們今年也大力引進了很多外部人才。崗位包括產(chǎn)品研發(fā)、IT技術、銷售……有阿里巴巴出來的，也有麥德龍的，以及其他相關產(chǎn)業(yè)鏈上知名公司的人。
我們對標一些相對較大的企業(yè)，引進有過五到十年工作經(jīng)驗的人，我們工資給得很有競爭力，又立刻下決心在南京建立一個點，整個組織由一個封閉的或者區(qū)域化的組織變成一個全國化的組織。
現(xiàn)在，我們整個組織模式就是以價值觀為基石、以業(yè)務結果為導向、以競爭為原則、以晉升為動能。
在今年以前，我是非常不愿意從外面引進成熟人才的，我過于相信企業(yè)的成長體系，熱衷于把平凡的人變得非凡。
這里面也有不少誤區(qū)。
早期的時候，不引進外部的人才是正確的。電商作為一個新工具，外部的人才對電商的理解也不到位，外面沒有成熟人才可以引進，用自己的「子弟兵」會更好。
但是，當我們切換成另外一個頻道之后，市場發(fā)生了變化，你所對標的競爭對手變得更強大，這個時候人才的培養(yǎng)速度很有可能是跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，就必須要借外力。
可能再過幾年，我們進入第三階段，重點職位的人又要變成自己培養(yǎng)的。這都要看企業(yè)和行業(yè)所處的階段。
以阿里巴巴為例，阿里巴巴早期成長靠18個羅漢和互聯(lián)網(wǎng)紅利，他們沉淀出了這個企業(yè)最重要的基因、價值觀，它發(fā)展到第十年之后，如果還是依托于18個羅漢接著往下走，可能那就沒有今天的阿里巴巴。
馬云在人才迭代的過程當中，做的非常正確的決定是迭代腰部人才�，F(xiàn)在阿里巴巴重用的這些人，進阿里巴巴的時候可能都不是VP，而是一個腰部的總經(jīng)理。
腰部人才的好處是，他從外面被引進來，肯定有業(yè)務能力。另一方面，他上面有老人，下面也有老人，他的價值觀能夠受到影響。這些人鍛煉個七八年，是既有業(yè)務能力，又有價值觀的綁定。
在我看來，一個人大學畢業(yè)進入一家公司，然后一直干到這家企業(yè)的CEO和董事長，理論上是不太可能的，因為這個人肯定會閉關自守。
共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
三只松鼠 摘掉“電商”的帽子
三只松鼠加速布局線下 在天津首開新投食店
三只松鼠宣布進入飲料行業(yè) 并發(fā)布兩款新品
從三只松鼠VS良品鋪子的O2O布局
三只松鼠借零售通鋪貨 能否實現(xiàn)彎道超車？
搜索更多: 三只松鼠
