柯興華（Henry Karamanoukian）看起來精神不錯，在2018年CCFA大會上，他快步向我們走來，跟每個人握手時微笑并有力。作為寶潔大中華區(qū)副總裁，重返中國市場兩年后，柯興華說，和12年前初到中國時一樣，中國市場依然讓他感到興奮。
讓柯興華興奮的同樣有來自中國市場的好消息。
2018財年（2017年7月~2018年6月），寶潔全球營收為668億美元，較2017財年增長3%。其中，寶潔在中國市場有機銷售額增長達(dá)7%，并且在中國市場，寶潔的7大品類中有6個品類都獲得增長。
要知道，2016年，柯興華剛剛重返中國市場時，寶潔正經(jīng)史上最為糟糕的時刻：2016財年，寶潔的銷售額僅為653億美元，同比下跌8%。而僅僅在2012財年，寶潔還曾創(chuàng)下過歷史新高，銷售額達(dá)837億美元。但在此后幾年，寶潔輝煌不再，業(yè)績持續(xù)低迷。
而在被寄予厚望的寶潔全球第二大市場——中國，寶潔的業(yè)績也并不理想。
在2015財年中，盡管中國市場為寶潔貢獻(xiàn)了8%（約390億元）的銷售額。但與上年同期相比，中國市場的銷售額卻下滑了5%。而在2016財年，寶潔在中國市場的銷售僅增長1%。
“寶潔在中國市場上的表現(xiàn)難以接受。”2016年2月，在一次消費者包裝產(chǎn)品行業(yè)大會上，寶潔集團(tuán)新任CEO戴懷德（David Taylor）公開表。
在過去長達(dá)181年的歲月長河里，寶潔擁有無數(shù)令人艷羨的榮光時刻：曾是日化領(lǐng)域的風(fēng)向標(biāo)，創(chuàng)立過家喻戶曉的全球性品牌——比如在1946年推出的汰漬（Tide）、1955年推出的第一支含氟牙膏品牌佳潔士（Crest），以及1961年的幫寶適（Pampers）；它創(chuàng)造了先進(jìn)的品牌管理制度，以及極富創(chuàng)新的營銷方法，成為業(yè)界標(biāo)桿。在中國市場，寶潔也一度是中國公司爭相學(xué)習(xí)和模仿的對象。
但在過去幾年里，寶潔飽受質(zhì)疑：公司管理混亂、人才枯竭；因注重利潤而忽視產(chǎn)品更新速度，品牌老化問題嚴(yán)重；判斷失誤，把中國當(dāng)成發(fā)展中市場，錯失高端市場份額，在低端產(chǎn)品線上，又遭遇中國本土競爭對手強有力的競爭，陷入價格混戰(zhàn)，致使產(chǎn)品毛利低下；曾經(jīng)引以為傲的市場份額被競爭對手不斷蠶食等等。在復(fù)雜的市場變化中，曾經(jīng)引領(lǐng)行業(yè)的寶潔變得躊躇不前。
這正是柯興華上任時的慘淡現(xiàn)實。
2016年6月，有過豐富中國經(jīng)驗的柯興華接替林小海負(fù)責(zé)寶潔中國銷售工作。公開資料顯示，曾任寶潔中國副總裁的林小海，是寶潔中國過去4年離職的第三位銷售負(fù)責(zé)人，外界傳言其離職是因為業(yè)績壓力原因。
而接替林小海工作的柯興華，曾在2006年~2010年擔(dān)任寶潔中國客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理，隨后調(diào)任北美市場擔(dān)任銷售副總裁及加拿大區(qū)域市場總裁。
第一次到中國任職期間，柯興華曾率領(lǐng)當(dāng)時的事業(yè)發(fā)展部建立了中國市場銷售與營銷的最初模式。意識到中國市場的重要性，寶潔對于柯興華委以重任，安排他回歸中國市場，全權(quán)負(fù)責(zé)銷售工作。
在寶潔集團(tuán)CEO戴懷德（David Taylor）的計劃中，寶潔要盡快重新找回它的“主宰地位”。
（一）轉(zhuǎn)向高端化
重回寶潔的“主宰地位”，中國市場絕對是最重要的一環(huán)。
2016年，履新不久的戴懷德就多次公開強調(diào)，寶潔在中國的策略錯誤是定位太低。
一次會議上，戴懷德說：“我們太把中國當(dāng)作發(fā)展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。”
但承認(rèn)錯誤并不意味著徹底放棄。寶潔的變革策略是產(chǎn)品升級，聚焦年輕一代的全新消費者洞察，從而再現(xiàn)品牌活力。
產(chǎn)品升級的另一個核心是“高端化”。過去十幾年里，寶潔在中國市場出售的大部分產(chǎn)品都屬于“走量”的中低端產(chǎn)品。但是隨著消費升級的興起，這些大眾化產(chǎn)品顯然不能滿足新興消費者的需求。
于是，從2016年開始，短短兩年時間，寶潔在中國出售的產(chǎn)品中，高端、超高端產(chǎn)品的比例已經(jīng)超過50%。這其中，飄柔微米凈透系列、OLAY新生塑顏臻粹系列、幫寶適一級幫等都是這一系列高端產(chǎn)品的典型代表。
“中國消費者已成為世界上要求最高的消費者之一，我們將更專注中國市場，引入更多高端及超高端產(chǎn)品。”柯興華表示。
迫切希望引入更多高端產(chǎn)品的原因，或許還有來自競爭對手的壓力。
比如，最近兩年在高端美妝、護(hù)膚品市場上增長勢頭兇猛的歐萊雅。來自歐萊雅發(fā)布的2017年財報顯示，2017年，歐萊雅高端化妝品部銷售額同比增長10.5%。其中，中國消費者對于歐萊雅旗下YSL、蘭蔻等高端美妝、護(hù)膚品的追捧，以及日益增強的購買力，是其銷量增長的主要原因。
而在2016年以前，寶潔在中國市場出售的美妝護(hù)膚產(chǎn)品多集中于中低端，高端護(hù)膚品條線中，只有SK-Ⅱ表現(xiàn)亮眼。豐富高端護(hù)膚品條線，顯然是搶占高端市場份額的最優(yōu)選擇。
寶潔不是沒有采取過行動。早在2009年，寶潔旗下的護(hù)膚品牌OLAY就踏上了中高端轉(zhuǎn)型之路。
2009年8月，寶潔推出了均價300元以上的OLAY Professional Prox系列。區(qū)別于以往價格低廉的大眾化系列，該款產(chǎn)品不僅在專柜有單獨銷售區(qū)域，消費者還會享受到肌膚測試等更高端的服務(wù)。
但是，由于彼時的OLAY產(chǎn)品線齊全，從幾元錢的廉價產(chǎn)品，到需要花幾百元的高端產(chǎn)品，都有所覆蓋。
而在大多數(shù)消費者的認(rèn)知里，OLAY只是一個物美價廉的護(hù)膚品，其低端品牌的形象早已深入人心。這一冒險的舉措，還是沒能幫助OLAY成功向中高端轉(zhuǎn)型。
某種程度上而言，保守式的改革似乎更容易控制風(fēng)險，但卻很難直切要害。寶潔需要的是更為徹底變革的決心和勇氣。
2015年，寶潔開始率先在北美地區(qū)對OLAY實施精簡戰(zhàn)略，減少20%的產(chǎn)品系列，砍掉與抗衰老定位不符或是銷量不佳的產(chǎn)品。改革后，OLAY整個產(chǎn)品系列的銷量較上一財年增長了27%。
不同于此前向高端轉(zhuǎn)型時的彷徨不決，OLAY在中國市場的這次轉(zhuǎn)型更為果斷。
首先，OLAY產(chǎn)品定位更加清晰，抗衰老和高端化是其核心；其次，關(guān)閉OLAY在中國約30%的專柜，改變產(chǎn)品外包裝和專柜布置，進(jìn)行品牌戰(zhàn)略高端化調(diào)整。
一個顯著例子是，2016年開始，中國消費者很容易發(fā)現(xiàn)，“玉蘭油”這一接地氣的中文名字不再廣告中出現(xiàn)，取而代之的是原來的“OLAY”英文商標(biāo)。
產(chǎn)品線也更加高端化，物美價廉的低端產(chǎn)品不再占主流，價格更為昂貴的進(jìn)口產(chǎn)品比例顯著增加，比如來自日本的“臻粹系列”，來自美國的“菁醇青春系列”，以及在北美地區(qū)熱銷的“空氣霜”系列。僅2017年一年，OLAY在中國內(nèi)地市場推出的新品幾乎全部為進(jìn)口產(chǎn)品。
在高端產(chǎn)品的拉動下，2018財年，寶潔美妝產(chǎn)品事業(yè)部銷售額達(dá)124.1億美元，同比增長9%。其中，高端品牌SK-II的增長高達(dá)30%。而在中國市場，OLAY和SK-II成為驅(qū)動增長的主力品牌。
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