對快消巨頭而言，收購不過家常便飯，歐萊雅的半壁江山是靠收購打下的。
但歐萊雅的收購路并不總是一帆風順。
除了蘭蔻、美寶蓮、碧歐泉等聲名在外的品牌，它也不乏收購后失利的例子。
比如曾為國人所熟知的小護士和美即。
歐萊雅的收購魔咒？
小護士是一個定位于大眾市場的本土護膚品牌。
據(jù)AC尼爾森統(tǒng)計，2003年小護士在中國的品牌認知度為99%，市場份額為4.6%。而當時的歐萊雅由于缺乏低端產品線，在中國的市場占有率不到2%。垂涎大眾市場的它于2003年12月全資收購了小護士，完成了在華收購的第一例。
但此次“中外聯(lián)姻”并未成為佳話，2013年，小護士悄然退市。
2014年，歐萊雅又高調收購了美即的全部股份。
彼時的美即是國內市場占有率第一的化妝品面膜商，引領了“面膜快消化”的史詩。但在被歐萊雅收購后的半年內，美即凈利潤下降了75%，到了2016年回款更是不足2億，較2012年的巔峰時期整整下滑了90%。
這種結果顯然不是歐萊雅所希望的。
收購的理想與現(xiàn)實
1.提升公司銷售額與利潤
2.彌補產品線空白
3.內化被收購品牌的技術、產能
4.整合銷售渠道
歐萊雅對小護士、美即的收購，則主要是為了占領中國大眾市場、完善其中低端產品線的空白。
大企業(yè)在決定通過并購進入某一新細分領域或是新市場時，會針對外部以及內部因素進行評估，確保該市場有進入的價值以及公司有能力可以協(xié)助產品發(fā)力。
而在分析收購是否可行時，通�？梢詮氖袌霈F(xiàn)狀、財務回報、企業(yè)能力、潛在風險四個方面進行分析。
市場現(xiàn)狀方面，需分析目標品牌有何種產品、如何定位；品牌面向的消費者是誰，是否有足夠體量；市場上存在哪些競爭者，競爭能力如何。
財務回報方面，需計算投資回報率（ROI）、盈虧平衡點（BEP）等指標，與收購的預設標準進行比對。
企業(yè)能力方面，需進一步結合收購者自身的因素，分析收購后品牌能否具有足夠的生產能力、品牌建設能力，以及足夠支撐品牌運營的銷售渠道。
潛在風險，則需判斷收購是否面臨潛在的政策、技術等風險。
綜合四個維度，若評價利好，則收購是可行的。本文在此重點針對市場與能力進行分析。而能力一欄，也可作為復盤大公司收購后舉措的標準，分析其收購后運營的效率。
結合此框架，在收購小護士、美即前，歐萊雅的設想是：
但實際上，歐萊雅在收購后運營時，于品牌建設與銷售渠道上都做得十分不足。
品牌建設上：
小護士本是一本土大眾品牌，但在被歐萊雅收購后，強行嫁接了法國高貴氣質。
這種不明不昧的調性提升不僅使原有受眾困惑，而且無法被更高層次的消費者所接受。
美即也是如此，被拔高為“面膜哲學”的營銷主打，不僅無法直擊消費者在補水、美白等細分功能上的痛點、令人不知所云，但這正是此時美即的競爭對手們所突出強調的。
此外，這種宣傳所暗含的高端路線與歐萊雅爭取大眾消費者的初衷本質不符，消費者對這種品牌形象的改變也是不認同的。
另一方面，營銷是品牌建設不可或缺的一環(huán)，但歐萊雅無一例外地削減了小護士與美即的營銷費用。
尤其是2014年的面膜市場正在被韓后、御泥坊、一葉子等品牌輪番轟炸，在美即最需被注入資源的時候，維穩(wěn)的歐萊雅卻選擇了營銷市場的讓位與保險性產品的推出。而這些，均被證明是無益于美即的品牌建設的。
即使2016年歐萊雅幡然醒悟，為美即重金買下了Papi醬的首支廣告，但此時的市場早已瓜分殆盡，不是美即巔峰時的江湖。
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