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在阿里集結了所有經濟體業(yè)務迎戰(zhàn)雙11的前夜，京東召集了一次盟國會議，會議的參與者是騰訊、沃爾瑪和京東到家。
2016年起，京東、騰訊、沃爾瑪、京東到家（以下簡稱為“四方”）以股權的方式、以合作的方式構筑了一個戰(zhàn)時聯盟，外界懷疑過這種合作的緊密性、持久性和可能性，特別是隔著線上線下鴻溝的京東和沃爾瑪。
締約者們則堅信另一種理論，零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的積木定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，將演化出無界零售的無限場景。
兩年過去，沃爾瑪與京東的門店、用戶、庫存互通的“三通”戰(zhàn)略執(zhí)行過半，達達-京東到家與沃爾瑪搭建了倉配一體化 “沃爾瑪云倉”，在線下，“掃瑪購”已推廣到180多個城市的近400家沃爾瑪門店。外界看到了一個商業(yè)體系的形成，但四方的野心不止于此，他們要做的是將已有的合作標準化、普適化，以應用于與更多合作，構筑一個龐大而緊密的零售新城。
而危機依舊存在，聯盟模式意味著數據無法完全開放共享，至今京東的新零售布局中還未產生真正的爆款，阿里新零售八路大軍臨前，這個股權關系愈加復雜的戰(zhàn)時聯盟又將如何前行？
聯盟分工
擺在四方面前的，是一個正在歷經行業(yè)大變局的商超業(yè)態(tài)和極速涌進的重量級對手，在真正的危機到來之前，他們必須都找到自己的位置。
根據四方聯合的發(fā)布《中國零售商超全渠道融合發(fā)展年度報告》，國內零售商超已經行至第四階段。第一階段是從90年代末期開始，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭涌入中國市場，華潤萬家、超市發(fā)等國內超市迅速發(fā)展，外資、國內零售超市占據市場主導地位；第二階段，線上商超爆發(fā)，便利店數量迅速擴張；第三階段，O2O即時消費商超業(yè)態(tài)萌芽。
也就是在這一時期，線下傳統(tǒng)零售商超已經遭遇電商與O2O的全面阻擊，而線上商超也面臨著線上流量見頂的尷尬局面，雙方在接觸之前已經進行了各類嘗試，但無太多成效。困局是合作的前提，但這場改造并不輕松，外界看到了雙方在消費端的合作，但更深層次的合作在中臺。
京東和沃爾瑪在去年開啟了門店、用戶、庫存互通的“三通”戰(zhàn)略，京東集團副總裁、京東商城技術中臺負責人黎科峰接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，線上、線下是完全隔離的兩套系統(tǒng)，且各自獨立發(fā)展了相當長的時間。線上系統(tǒng)早已具有標準的接口，但線下卻是封閉的。“京東通過多年的改造，才實現了內部系統(tǒng)可開放對外提供服務，線下改造意味著要重新走一遍這條路。”
另一個難點停留在數據上。黎科峰介紹，由于線上線下模式的不同，其數據在數據庫中呈現的定義也就不同，“三通”戰(zhàn)略要進行數據的翻譯、接口的打通、流程的標準化，以實現自動化流程。
這是京東找到的位置，零售基礎設施提供商。今年年初，京東進行了一次組織結構大調整，將原八大事業(yè)部升級為三大事業(yè)群，以繼續(xù)無界零售改造。在內部信中，劉強東提到，京東要將沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以模塊化、平臺化、生態(tài)化的形式全面對外輸出，向社會提供“零售即服務”的解決方案。
京東到家則專注在“最后一公里”。今年8月，達達-京東到家完成的最新一輪5億美元融資中，沃爾瑪投資了3.19億美元，京東為1.81億美元。雙方的合作除了沃爾瑪在京東到家的門店線上化升級，沃爾瑪與京東到家搭建了倉配一體化為核心的云倉，基于大數據分析，云倉開設在沃爾瑪門店未覆蓋的區(qū)域，用戶從京東到家下單，達達-京東到家的配送員從云倉取貨并完成配送。 共2頁 [1] [2] 下一頁 來杯RIO雞尾酒，京東酒業(yè)帶你聆聽微醺背后的故事 京東方業(yè)績難改“靠天吃飯” 前三季凈利跌近五成 京東集團7FRESH西南總部項目落戶成都成華 京東酒水走進百年青島啤酒，用一場“考古”傳承酒文化 第八年，遇見恰好的京東圖書 搜索更多: 京東 |
